Consultant MarKeTinG - mktg.fr

Aller au contenu | Aller au menu | Aller à la recherche

jeudi 4 février 2010

Réconcilier le management stratégique avec la PME (3.5)

Essayons un autre ratio de rentabilité : le ROE (Return On Equity) ROE : le rapport entre le résultat net et les capitaux propres investis par les actionnaires.

ROE = Résultat net / Capitaux propres (actionnaires)

Ce ratio va donner la capacité de l’entreprise à rémunérer les actionnaires soit sous forme de dividendes soit sous forme de capital réinvestis en réserves. C’est un indicateur intéressant car avec cette équation nous pouvons écrire :

ROE

Comme actif = passif on peut écrire :

ROE 2

Le taux de marge commerciale, la rotation des actifs et le taux d’endettement créent une fonction croissante du résultat et de la rentabilité des capitaux investis par les actionnaires.

Cette équation est intéressante car si nous suivons son évolution dans le temps nous allons vite connaître l’origine de la rentabilité. S’agit il, d’une performance réelle de l’entreprise (actifs) ou d’un jeu financier ?...

Plus vous endettez l’entreprise en choisissant bien vos types d’actifs plus votre résultat augmente (jusqu’à un point critique où le risque n’est plus supportable par les actionnaires). L’effet levier de l’emprunt (dans la période bénie du crédit très peu cher que nous venons de vivre…) qui s’exerce quand la rentabilité économique de l’entreprise est > au coût du crédit, ne va faire que renforcer ce raisonnement. Plus l’entreprise s’endettera (banques…), plus elle enrichira ses actionnaires de façon plus que proportionnelle…

Un ROE fort va dépendre de 3 facteurs :

  • - Le taux de marge nette qui exprime une des variables de la politique commerciale (une marge nette forte)
  • - La rotation des actifs (des stocks pour la distribution par ex) c'est-à-dire la plus ou moins grande productivité de l’entreprise
  • - Le taux d’endettement ou le levier financier (structure financière)

Selon les analystes et en règle générale, « on considère qu'une société réalisant sur les 5 dernières années un ROE supérieur à 10% sans être trop endettée est intéressante à prendre en considération. A partir de 20% de ROE, l'investissement devient très intéressant à étudier. »

Inconvénients de ce ROE : Cet indicateur jugé comme un des plus importants ratios financiers, conserve les mêmes inconvénients que le ROI (absence de prise en compte des actifs immatériels). Par ailleurs, il est important de rester sur le même secteur d’activité pour pouvoir comparer le ROE des entreprises ; certaines nécessitent beaucoup de capitaux propres (sidérurgie) pour exister et d’autres beaucoup moins. D’un point de vue stratégique, un ROE élevé peut donc signifier une facilité pour les nouveaux entrants d’accéder à un secteur car nécessitant peu de capitaux propres.

Dans le mouvement de contestation qui souffle sur le ROE, pourtant si cher aux actionnaires, je ne peux m’empêcher de citer Frank Riboud (le patron de Danone) qui dénonçait dans le journal Le Monde de mars 2009, le attentes excessives de rendement des actionnaires (15%, 20%...) par rapport au capacité du marché et à son taux de croissance (de 3 à 5%..) : « Pendant de nombreuses années (.....), il était admis qu'une entreprise avait pour seule finalité de générer une valeur maximale et toujours croissante pour ses actionnaires. Cette conception étroite du rôle de l'entreprise nous a conduits dans l'impasse, et c'est pour moi une des leçons majeures de la crise ». Enfin un vrai patron ! J’aimerais beaucoup lire Carlos Ghosn sur ce sujet ; pas de réaction des banques non plus, dommage!...

En conclusion, gardons un œil sur ces indicateurs et restons vigilants. Ces attentes excessives de rendement ont amené les entreprises à se déshabiller de leurs actifs « lourds » en faisant jouer l’effet levier de l’emprunt au maximum, sans projeter l’activité de l’entreprise sur le moyen terme. Delà à imaginer une stratégie de certains actionnaires, dirigeants ou financiers à vampiriser les (ou leur…) entreprises et à s’enfuir une fois la « bête vidée » ? Il n’y a qu’un pas !... Attention aux raisonnements financiers…

Un autre ratio de rentabilité : Le ROCE (Return On Capital Employed )

Le ROCE mesure la rentabilité économique (Résultat d’exploitation, EBE…). Il va tout prendre en compte sauf les éléments financiers (essayons de trouver une parade au ROE) divisé par l’ensemble des moyens mis en œuvre pour assurer l’exploitation (Immobilisation d’exploitation ( immob incorpo,et corpo) + BFR d’exploitation)

ROCE = Résultat économique / Capital d’exploitation

Avec cette équation on peut écrire :

ROCE

La rentabilité économique = taux de marge économique x Taux de rotation du capital d’exploitation.

La rentabilité économique forte dépendra :

  • - Taux de marge (politique de prix de la stratégie commerciale) : Performance commerciale
  • - Rendement du capital d’exploitation : la rotation des actifs

Ainsi la même rentabilité peut être obtenue avec des stratégie totalement contraires (on retrouve ma courbe en U) :

  • - Une marge faible avec une très forte rotation des actifs (Grande Distribution)
  • - Une marge très forte obtenue par la valeur perçue (différenciation produit) avec une rotation faible des actifs (Bijouterie…)

Rentabilité

lundi 14 décembre 2009

Réconcilier le management stratégique avec la PME (3.4)

Pour avoir un aperçu objectif de cette valeur perçue, je vous recommande de faire appel à un cabinet d’étude. Externe à l’entreprise, et en prenant les précautions d’usage, vous aurez un rendu objectif de cette valeur perçue par le client. Je vous recommande par ailleurs, de pousser l’analyse à toutes les variables du mix (voire un peu plus) et de les positionner par rapport à la concurrence. Reproduire cette étude sur toutes les strates de la chaîne de décision (catégorie manager, chef de produit, directeur… (distribution), clients finaux) en diversifiant vos zones géographiques.

Valeur Produit

Je le répète : c’est bien le client et non le fournisseur (…) qui évalue la performance des caractéristiques du produit (ou service).

Remarque : ces informations objectives sont importantes car elles peuvent venir en appui d’une négociation de vente et vous permettre de sortir d’une spirale enfermée sur les prix…

Pour terminer et donner une équation à cette valeur perçue :

L'avantage perçu

Une approche plus financière de la valeur: Au stade générique (Phase préparatoire) où nous sommes intéressons nous à voir comment la valeur se traduit d’un point de vue financier.

L’estimation de la valeur nous amène à donner les ressources disponibles (le passif du bilan) et de voir, à travers un filtre grossier, leur mode de création de valeur pour les investisseurs. Osons le schéma simpliste suivant :

Actionnaires

Tout part des capitaux propres et des emprunts ou dettes contractées par l’entreprise. Il s’en suit un cercle « vertueux » (espérons le pour l’entreprise…) où ces capitaux réunis servent à acheter ou mobiliser des actifs qui vont produire un CA et à terme un résultat (imaginons le positif). Ce résultat est ensuite soit redistribué vers les actionnaires soit réinvesti soit les 2 en même temps (dans notre schéma la balance penche fortement vers le réinvestissement du résultat dans l’entreprise)

Capter de nouveaux investisseurs est un objectif important pour disposer de nouveaux capitaux et accroître les marges de manœuvres de l’entreprise (développement interne ou externe, fusion, acquérir un concurrent etc…). De quels outils disposons nous pour attirer nos investisseurs ?

En termes financiers, il y a des tas de choses intéressantes à notre disposition, le compte de résultat, le bilan, le bilan financier, les soldes intermédiaires de gestion, les ratios etc… Le TSIG donnent des informations intéressantes mais chacun des soldes souffrent soit d’une approche trop restrictive soit trop globalisante. La valeur ajoutée par exemple est un solde intéressant pour donner la richesse produite par les entreprises. Consolidée sur un secteur, la valeur ajoutée pourrait donner une idée de sa plus ou moins grande attractivité. Mais des tas d’expériences personnelles viennent contredire cette affirmation. Une stratégie de niche peut considérablement brouiller les cartes et se révéler être très rentable alors que le secteur dans lequel elle s’inscrit soit très peu attractif.

Nous soulevons ici une idée : la compétitivité d’une entreprise (ou sa performance) est dépendante de sa position stratégique qui va croiser l’attrait du secteur et la position de l’entreprise dans ce secteur.

Position stratégique = Attrait du secteur x Position de l’entreprise dans ce secteur

Le résultat net est un autre indicateur de la valeur d’une entreprise mais moins grossier regardons le ROI (Return On Investment).

ROI = Marge / Actif ou capital engagé.

Ce ratio est intéressant car il donne une idée rapide de la performance commerciale et de l’efficacité de l’entreprise dans la gestion de ses capitaux. Le ROI donne une idée de la compétitivité de l’entreprise mais attention à cet indicateur.

Attention : ce calcul simple ne donne que le retour financier immédiat des capitaux investis. Il n’intègre aucune donnée sur les avantages concurrentiels non financiers retirés d’un investissement : développer son réseau commercial pour atteindre une taille critique, améliorer son système d’information ou ses connaissances sur un secteur prometteur, le travail sur la flexibilité ou la performance logistique… sont autant de démarches génératrices à terme d’avantages concurrentiels qui produiront du cashflow. Rien de tous ces actifs immatériels ne transparaît dans le calcul d’un ROI. C’est pourtant un indicateur jugé clé pour mesurer la performance d’une entreprise (méfions nous du ROI !...)

Remarque : J’ai de très bons amis financiers mais sur cette seule approche nous voyons bien le dilemme qui s’opère entre l’analyse financière et l’opportunisme marketing. L’un fonctionne avec des opérations somme toute trop simples, l’autre se risque à imaginer le futur. Le poids du dirigeant doit trouver ce juste milieu qui doit accorder toutes les parties dans un cadre raisonnable. Je le répète : le poids du dirigeant est essentiel. Il est regrettable que dans l’incertitude qui caractérise notre économie depuis une vingtaine d’années, les financiers aient acquis, en France, une influence déterminante auprès du dirigeant. L’immobilisme dans lequel nous nous trouvons où la seule source de développement de la valeur est de faire fabriquer ailleurs (…), nous conduit à voir des entreprises figées par les exigences délirantes des actionnaires ou des banques, angoissées par l’avenir et incapables de raisonner hors du court terme. Si l’incidence des actionnaires est beaucoup moins significative pour les pme, force est de reconnaître le poids anormalement fort des financiers au sein des comités de direction. Cette situation expliquerait elle la situation économique sclérosée dans laquelle nous sommes depuis plus de 20 ans? Je ne suis pas loin de l’imaginer… Où sont les Patrons ? Mesdames, messieurs les dirigeants de pme : reprenez le pouvoir !

vendredi 4 décembre 2009

Réconcilier le management stratégique avec la PME (3.3)

Phase préparatoire - Etape n°4 : Processus de la création de valeur, ROI & ROE, objectifs financiers, évaluation des risques, compétences managériales

Les métiers définis et l’entreprise positionnée, j’ai voulu intégrer une étape « fourre-tout » qui regroupe les bonnes questions à se poser et l’information à réunir avant de se lancer dans le déroulé du modèle. L’objectif : évaluer les potentialités de l’entreprise.

Tout d’abord, intéressons nous à la valeur. Vaste débat ! Si l’entreprise existe, c’est bien qu’elle est capable par son intervention de générer une valeur. En quoi votre intervention a de la valeur ? Quel est le montant de cette valeur que les clients sont prêts à payer ? Comment est elle appréciée ? D’où vient elle ? Est elle rare ? Comment la protéger et l’accroître? etc…

Outre sa définition et son estimation, le management de cette création de valeur ou de cette nouvelle compétitivité (recherchée dans cette phase préparatoire) va devoir concilier 2 autres aspects : tenir compte des incertitudes et des risques pour la créer (tenter de les maîtriser ou du moins de les évaluer), et la légitimer, notamment auprès des actionnaires, ou autres acteurs internes et externes de l’entreprise (shareholders et stakeholders).

Valeur Compétitivité

Nous donnerons donc un cadre à cette valeur qui sera contenu dans la notion de risque et de légitimité, c'est-à-dire un accord des parties prenantes pour la réaliser.

. La création de valeur

Il y a différente façon de percevoir cette valeur notamment comptable, financière, mais celle qui va nous intéresser tout d’abord est celle de la valeur perçue par le client. En quoi la valeur perçue de mes actions de mes produits par le client est elle performante ?

On ne peut pas parler de la valeur sans faire référence à la chaîne de valeur de Porter

Activité Soutien

Je ne vais pas rappeler les principes de la réflexion de Porter sur la chaîne de valeur, il y a de très bons bouquins là-dessus. La seule chose a garder en tête est de rappeler cette évidence : chaque service de l’entreprise construit de la valeur. Maintenant, la question intéressante à se poser est : quelle est le montant de cette valeur ? Que vaut mon service RH, Marketing, R&D,… Il n’est pas seulement bon ou mauvais! Quel est le montant de la valeur économique que ces services procurent à l’entreprise ? Quelle est la valeur de la Direction Générale par exemple?... Uniquement le RCAI (Résultat Courant Avant Impôt) ? Indicateur non satisfaisant car révélateur de la performance globale de l’entreprise. Non, quelles richesses (matérielles et immatérielles) me rapporte la DG ?... Autant de questions désagréables mais indispensables à se poser. Car en face de la valeur il faudra évaluer un rendement donc mettre les coûts de génération de celle-ci… Alors là, la complexité de son évaluation sera une fonction exponentielle de la taille de l’entreprise : très compliqué !... Nous sommes sur un tabou. Mais les choses changent ; des tentatives très sérieuses ont été faites pour évaluer la performance des services RH par exemple (http://www.tbs-sct.gc.ca/res/mesrh02-fra.asp#appr1). Pas facile a priori de donner une valeur à son service RH, mais on y arrive !

Pour le marketing, nous avons déjà publié un post sur ce sujet très important et pour faire court, reprenez votre définition de poste et travaillez sur chaque item en lui attribuant un indicateur de performance. Proposez vos conclusions à votre hiérarchie pour lui permettre de les valider et invitez la à élargir cette réflexion sur tous les services et bien sûr à en faire de même !... Des pistes intéressantes sur le net peuvent vous aider à construire cette valeur ;je vous invite à consulter le lien suivant de nos amis canadiens : https://oraprdnt.uqtr.uquebec.ca/pls/public/docs/GSC1351/F27840949_Cartographie_1_.pdf

La question est toujours la même : comment je retrouve un (ou plusieurs) Avantage Concurrentiel stable. Autant de questions que nous nous poserons dans la construction des DAS. Faut il s’approprier cette valeur (compétence) ? La développer ? L’externaliser ? La supprimer ?...

En fait cette valeur va largement dépendre de la stratégie qui sera choisie. Pour un entrepreneur, il n’y a pas 50 solutions possibles tout juste 2 possibilités !

  • soit vous recherchez un avantage produit par la valeur perçue : axe différenciation
  • soit vous voulez être le moins cher du marché : axe coût

La contribution des acteurs à la création de la valeur, sera largement dépendante de cette magnifique parabole :

Rentabilité

Il va falloir choisir !... Exit les consensus mous ! (expériences personnelles…) Il n’y a pas 50 solutions malheureusement. Il n’y a pas d’exemple de sociétés ayant réussi dans une stratégie intermédiaire. Soit vous êtes sur un axe de différenciation à créer de la valeur ajoutée à vos produits, soit vous privilégiez les volumes. A partir de ce schéma simple et de la décision prise, il faudra adapter la valeur que l’on recherche auprès des services.

Rappel du processus de création de valeur : Si je prends une activité précise (ex je fabrique des meubles de cuisine...), ma création de valeur n’est en fait que l’expression d’une suite de chaînes de valeurs qui s’emboîtent les unes dans les autres.

Ressources

L’entreprise génère en fait un réseau de création de valeur.

  • 1ère valeur créée par le fournisseur qui par la plus ou moins grande rareté de sa fourniture influera directement sur la valeur perçue par l’entreprise acheteuse
  • 2eme valeur créée celle de l’entreprise qui injectera à cette fourniture tout son savoir faire technologique, ses processus, mais pas seulement. Son travail sur la Marque et le marketing peuvent contribuer à donner une plus value non négligeable à un produit ou un service (à condition quelle soit réellement perçue et appréciée par le Client (ici distributeur)) Coca Cola 80% de sa valeur est immatérielle…
  • 3eme valeur créée celle du distributeur vers le client final (consommateur) qualité du magasin, du conseil, de la diversité des produits en rayon (etc…) constituent autant de ressources mobilisées pour capter le client final qui s’ajouteront à la valeur du produit (ou de la prestation).

Cette perception est importante car bon nombre de dirigeants oublient cette logique de la création de valeur. J’ai souvenir d’une société importante qui fabriquait des meubles vendus auprès de la grande distribution; meubles qui étaient ensuite destinés aux particuliers. Le président de cette société avait mis en préambule de son plan, une logique commerciale BtoC avec bien sûr un positionnement moyen-haut de gamme (rappellez vous ma magnifique parabole et de la zone d’enlisement…). L’observation rapide et très sommaire des coûts faisait apparaître un budget de communication externe inférieur à 1% du CA !... Alors, BtoC ou BtoB ?... A moins de s’appeler Ferrari (qui n’a jamais fait de pub) et avec une valeur perçue qui n’a rien à voir avec celle de la voiture de sport, je pense que 1% du CA en com externe risque d’être franchement insuffisant dans une logique BtoC!...

Attention à ne pas se tromper de débat, et à bien adapter son action sans « s’accrocher à de vieilles lunes ». Ne pas se tromper de priorités, ni de cibles et focaliser son attention sur la valeur perçue par le destinataire. Pour conclure rapidement sur ce chapitre de la valeur, je dirais qu'il est très important de pouvoir comparer cette valeur à son environnement. Une valeur n'a de sens qu'à la condition de pouvoir être positionnée. Plusieurs pistes apparaissent possibles :

  • Soit elle se positionne par rapport aux concurrents du secteur
  • Soit on mesure sa performance par rapport à des pôles d'excellence ici des entreprises présentées comme exemplaires sur un sujet donné. Par exemple le SAV IBM peut être jugé très performant par certains observateurs. On va alors positionner la performance (donc la valeur) de son action SAV dans l'entreprise en référence à IBM par exemple sans être dans le même secteur.

vendredi 27 novembre 2009

Réconcilier le management stratégique avec la PME (3.2)

Phase préparatoire - Etape n°3 : Position de l’entreprise dans son ou ses métiers (valeurs distinctives de l’entreprise)

Préambule :

Notons tout d’abord une chose importante, très souvent négligée dans les pme : l’importance de la qualité de l’information et de la veille. Il n’y a pas de réflexion stratégique valable sans veille organisée. Cette veille peut se mettre en oeuvre autour de certains modèles (Porter) et il n’est pas inutile de nommer un responsable de l’organisation et de la synthèse de ces informations clés (sur ces questions on parle d’intelligence économique) auxquelles toute l’entreprise doit être partie prenante… Toutes les strates de l’entreprise doivent nourrir cette base de données essentielles. Tous les acteurs sont à mobiliser : les acteurs externes (Fournisseurs, CCI, Syndicats Pro., Clients, Banques entre autres) mais aussi et surtout les acteurs internes par leurs relations interpersonnelles qui en pme sont très faciles… Attention il ne s’agit pas seulement de faire une veille technologique du ou des métiers de l’entreprise mais de l’ensemble des informations clés pour construire notre projet. Ces informations seront essentielles pour réduire le risque stratégique.

position entreprise

Pour revenir au chapitre qui nous intéresse, je fais volontiers un rapprochement entre la notion de métier et celle des valeurs de l’entreprise, je m’en expliquerai plus bas.

Essayons de définir la notion de « métier ». Selon la philosophie en place, le métier recouvre l’idée de savoir faire maîtrisé ou d’un ensemble de ressources (on parle de système d’offre) que l’entreprise peut mobiliser pour réaliser un produit (ou un service). Ce système de ressources comprend les actifs détenus par l’entreprise au sens comptable + les compétences. Attention donc, la notion de métier n’intègre pas seulement un « savoir-faire technique» mais ce sont aussi les compétences des salariés qui sont mises en œuvre pour l’organiser.

Reconnaissons qu’il n’est pas toujours simple de donner le métier d’une entreprise. Si on observe l’évolution des organisations, on voit que certaines d’entre-elles se sont beaucoup diversifiées (même si l’on observe un mouvement inverse depuis une quinzaine d’années) et qu’il devient difficile de leur définir un métier. Prenons l’exemple de Bouygues : quel est son métier ? La maison de maçon ?... Bouygues a en fait aujourd’hui 3 métiers : le bâtiment, les telecom, l’audiovisuel et c’est à partir de ces 3 métiers que le management organise sa segmentation stratégique (par activité). Remarque : reconnaissons que pour ces 3 compétences ou savoir-faire, une forme d’excellence soit systématiquement recherchée (être le leader…plus contestable pour la téléphonie mais l’objectif demeure)… La notion de métier de l’entreprise n’exprimerait elle que de simples savoir faire techniques ou compétences?

Pour les pme ce n’est pas plus simple. Prenons l’exemple de cette société que j’ai bien connu à une certaine époque que nous appellerons Charpi de Mursot. Le métier de base était la frappe des métaux (or, argent, bronze notamment). Initialement (dans les années 1800…) ses produits étaient destinés à la bijouterie principalement et ils continuaient à connaître un succès certain. Dans les années 60 avec le boom de l’objet publicitaire elle diversifie ses activités et se lance (avec le même savoir-faire) dans les porte-clés (entre autres) et à la fin des années 80 elle se lance dans la fonderie d’étain pour fabriquer les bijoux fantaisie des maisons de haute couture. Quel est son métier ? On peut identifier 2 métiers dans cette PME : la frappe des métaux et la fonderie d’étain sachant que des synergies d’activités intéressantes existeront entre ces 2 métiers de base. Mais là encore, la dimension historique de l’entreprise transparaît sur les produits de bijouterie fantaisie ou de simples porte-clés (nécessairement haut de gamme). Les métiers de cette pme s’inscriront toujours dans une approche artisanale, où la composante humaine restera forte, pour des produits à très forte valeur ajoutée. La notion de métier de l’entreprise n’exprimerait elle que de simples savoir faire techniques ou compétences? (bis)

Le métier de l’entreprise semble fusionner dans un ensemble homogène qui regrouperait les notions d’identité, de compétences (élargies) et de mission (le débat est ouvert). LVMH ne se définit il pas comme l’intervenant majeur dans le luxe ?

Au stade où nous en sommes, de phase préparatoire de la formule stratégique de l’entreprise, le dirigeant va devoir faire la synthèse de tout ce que nous venons de dire précédemment et se positionner autour de 3 variables : l’identité de l’entreprise, son (ou ses) savoir-faire(s) et sa ou ses mission(s).

Identité Savoir Faire Mission

La position de l’entreprise dans son métier n’est en fait que la photographie de ces 3 éléments dans son environnement industriel au temps « To ». La position de l’entreprise dans son métier de référence (ou son industrie) sera d’y prendre une place bien particulière identifiée par ses 3 dimensions que sont : ses compétences et savoir-faire, sa mission, son identité d’entreprise.

Cube

On reconnaît bien sûr la représentation de Abell que j’utilise ici pour positionner l’entreprise dans son métier. Cette représentation sera reprise pour la gestion des DAS

Pour être plus concret, si je reprends mon exemple de la société précédente impliquée dans la frappe des métaux (presse :15T, 20T, 50T…), on peut arriver vers ce type de représentation :

Presse

C’est à partir de ces représentations que vous allez élaborer des groupes stratégiques par secteur.

L’intérêt de définir ces groupes est multiple :

  • Avoir une idée de la taille globale de votre secteur et évaluer son évolution (croissance, déclin…) et imaginer l’intérêt d’une diversification (par ex)
  • Avoir une idée claire de son environnement concurrentiel et ne pas se tromper d’adversaire. Par expérience, la remarque n’est pas superflue…
  • Réaliser les complémentarités qui s’exercent dans un secteur
  • Elaborer un premier scénario de mouvements des acteurs, mais aussi imaginer (avant l’organisation de l’activité par DAS) les partenariats, les fusions et autres alliances intéressantes à mettre en place

Etc…

Je le répète, le dirigeant doit donner une vision dynamique à cette représentation. Dès à présent, il peut imaginer les compétences nouvelles à intégrer pour répondre à des missions nouvelles et redéfinir de nouveaux groupes stratégiques. L’objectif est toujours le même : trouver une position concurrentielle avantageuse. La prise en compte de ces évolutions peut amener le chef d’entreprise à vouloir maîtriser de nouveaux savoir-faire…

Le Développement Durable, par exemple, va largement imposer aux chefs d’entreprise de remettre à plat la carte stratégique de leur secteur pour la faire coïncider avec les normes nouvelles et les codes sociaux nouveaux qui se mettent en place.

Environnement social & Eco

Il est d’ailleurs assez amusant de superposer les 2 représentations précédentes pour mettre le « savoir-faire ou les compétences » de l’entreprise dans le cercle de « l’environnement ». Si l’ambition de l’entreprise est d’inscrire sa croissance dans cette voie du DD (ce que je vous conseille vivement), commencer par « verdir » son métier est peut être le premier pas à faire, qu’en pensez vous ?...

Remarque : cette idée qui vient au fil de la rédaction de ce post est peut être pertinente. « Verdir son savoir-faire » pour engager l’entreprise dans la voie du DD vous incite à quelles réflexions ? Parmi les lecteurs de ce post existent-ils des experts sur cette question du DD qui peuvent faire le lien entre la notion de compétence et celle d’environnement entendu dans les termes du DD ? Comment imaginer la formulation d’un management stratégique « vert »?

jeudi 19 novembre 2009

Réconcilier le management stratégique avec la PME (3.1)

Essayons de voir comment le modèle pourrait se découper ? 5 phases se dégagent :

  1. Phase préparatoire : objectifs généraux, rappel des valeurs de l’entreprise, mesure de l’existant et des marges de manœuvres disponibles (principalement financières et managériales…)
  2. Phase de position concurrentielle : l’objectif est de donner une vision globale de l’entreprise placée dans son environnement concurrentiel dynamique (en mouvement)
  3. Phase de manœuvre stratégique : l’objectif est d’organiser des moyens pour prendre un temps d’avance sur la concurrence et accroître sa position concurrentielle
  4. Phase de consolidation stratégique : l’objectif est soit de sécuriser la phase précédente soit de gérer son incertitude par des recombinaisons de moyens existants, nouveaux ou externes à l’entreprise.
  5. Phase opérationnelle : l’objectif est la mise en œuvre concrète de la stratégie par les services

En fait la stratégie d’entreprise est un truc assez simple et logique. J’aime à rappeler la synthèse d’un des collaborateurs de Jack Welch à l’époque Président de Général Electrique pour qui la stratégie se résumait dans ces termes :

  • Quelles positions les concurrents détiennent ils ?
  • Comment s’est modifié le paysage concurrentiel ces 2 dernières années?
  • Comment a réagi l’entreprise?
  • Que redouter des concurrents ces 2 prochaines années?
  • Comment prendre un temps d’avance?

Regardons chacune des phases du modèle proposé :

Phase préparatoire :

Phase Préparatoire

Peut etre la phase la plus importante.

Etape n°1 : Vision du dirigeant (Abusivement notée initialement « Mission (vision du dirigeant) »)

Je corrigerais bien le mot mission pour ne laisser que Vision (intuition du dirigeant) et valeurs distinctives de l’entreprise (nous préciserons ce point à l’étape 3). J’adhère assez bien a posteriori à l’idée de Koenig pour qui la mission correspond aux contributions que l’entreprise apporte à son environnement (interne ou externe).

Métier

(source Koenig : management stratégique Dunod p222)

En Pme le problème est assez vite réglé car soit il n’y a aucune vision « Faut faire du chiffre!... », soit c’est le patron qui l’exprime. Cette question de la vision peut paraître superflue mais en fait elle est très importante et somme toute assez difficile à exprimer pour 2 raisons essentielles : elle ne doit pas être trop abstraite ni trop détaillée.

Ce doit être une image non figée dans le temps mais assez claire de la perspective dans laquelle les ressources de l’entreprise doivent s’inscrire pour répondre à des besoins clients. Exercice compliqué puisque l’on semble dire tout et son contraire en même temps. En fait il s’agit plus au dirigeant de faire partager son intuition sur le devenir de l’entreprise sans en faire un rêve inaccessible. Ceci est très important car cette vision doit être partagée par les collaborateurs en prise directe du concret et elle aura un impact sur la culture voire l’identité de l’entreprise (cad les valeurs de l’entreprise portées en interne par les salariés et visibles pour les clients).

Donc si vous n’avez exprimée aucune vision sur votre entreprise, prenez 10mn, rassemblez vos idées et partagez les avec votre comité de direction. L’aide d’un consultant n’est pas inutile…

Etape n°2 : Les buts.

Je ne vais pas faire d’intellectualisme sur la notion de but et d’objectif. Les buts expriment les lignes génériques à privilégier, les objectifs donnent les points précis à réaliser (CA, marge, embauches, achats de terrains, …)

Là encore ne pas multiplier les buts ; Définir au maximum 4 ou 5 priorités. Ceci est important car elles devront être parfaitement mémorisées par toute l’organisation et elles vont constituer les bases de l’architecture stratégique, et orienter les objectifs opérationnels, plus tard.

Exemple de buts et d’objectifs d’une entreprise intervenant sur le marché de l’objet publicitaire :

Etape 2

jeudi 23 juillet 2009

Réconcilier le management stratégique avec la PME (2)

Je viens de lire une thèse sur l’apport du développement durable dans le management stratégique des activités liées au tourisme et je reste impressionné par la performance de la démonstration ! Je n’ai qu’un mot : splendide (je vous laisse le soin de chercher la thèse en question). J’ai redécouvert « le fil à couper le beurre » (il s’agit bien sûre d’une brillante métaphore). Voilà le type d’exercice ou de production qui ne va pas réconcilier la stratégie et la PME. Les activités du tourisme étant largement dominées par des PME, je regrette ce décalage entre cet exercice érudit et brillant (dans ses ressources bibliographiques) et la production qui ne relève en fait que du bon sens !

Comment réconcilier le management stratégique et la pme sans tomber dans la caricature et surtout sans perdre le sens de l’action et de la performance économique? L’exercice est a priori impossible car le seul mot de « stratégique » hérisse très vite les dirigeants de PME.. Mais l’expérience est amusante ! Mesdames, Messieurs, prenons 5 mn pour lever la tête!...

J’aime à penser que la vie ne s’est pas faite sur un coup de tête de « l’au-delà » (fut il bien inspiré) et que la théorie de l’évolution de Darwin ait encore de solides ancrages dans le bon sens. Sans être expert de cette pensée, j’adhère à l’idée que la vie présente, sous toutes ses formes, n’est en fait que l’expression d’une très lente évolution. Les choses se sont sédimentées, ont évolué lentement, et qu’elles ont produit des formes de vie totalement imprévisibles initialement.

Cette théorie de l’évolution, la prise en compte des événement passés pour construire un avenir indéfinissable au temps to est intéressante ; à mon sens elle devrait être la base de tous nos modes de pensée et aurait évité bien des galères (crise financière…). Je me dresse devant cet intégrisme de la modernité pour qui tout doit être réinventé sans cesse et que les standards du passé soient nécessairement obsolètes. J’ai souvenir de cette réflexion reçu un jour d’un président du directoire fraîchement arrivé dans une entreprise et qui avait lancé en réunion que « l’expérience (le passé) n’était (pour lui) qu’une lanterne que l’on portait dans le dos » ! Il avait à l’époque 56 ans… preuve d’humilité ou de bêtise ? A vous de choisir…

Cette prise en compte du passé pour imaginer l’avenir est à mon sens essentielle et elle n’est pas étrangère à la pensée stratégique ; la théorie évolutionniste de Nelson et Winter s’est largement placée dans cette perspective. Pour le sujet qui nous intéresse, notre 1ere question sera donc la suivante : quelles sont les réflexions existantes, mises en œuvres par nos Ainés, capables de traduire dans un schéma ordonné ma situation d’entreprise et la perspective opérationnelle dans laquelle je souhaite l’orienter? En clair, je me fonde sur des schémas existants que j’adapte pour agir. Ne pas tenter de réinventer je ne sais quel nouveau concept up to date… Attention, il est un peu naïf d’imaginer appliquer des recettes du passé pour régler notre problème. Non, il s’agit simplement de prendre appui sur des bases existantes pour construire un nouveau modèle.

Le modèle du post précédent illustre assez bien mon schéma de pensée. Je pars d’une base (ici le LCAG) que j’enrichis.

A mon avis cette réflexion, qui doit être ajustée par le comité de direction de l’entreprise, constitue le socle sur lequel un projet stratégique peut s’appuyer. A bien y réfléchir il n’y en a pas des centaines de modèles de base… Tout au plus 5 ou 6 !... A partir de ce schéma classique, il faut ensuite l’adapter sans le sophistiquer à outrance pour le faire coller à la réalité de l’entreprise et anticiper les outils d’analyse stratégiques disponibles. N’oublions pas que conformément à la théorie de l’évolution de Darwin, l’avenir est imprévisible et que nous devons nous ménager de bonnes marges de manœuvre pour le faire évoluer et le faire coïncider à un environnement en continuel mouvement : restons sommaires au risque d’être simplistes.

Parmi les modèles disponibles et sans prétendre à l’exhaustivité (et sans être d’une érudition folle sur le sujet), je reconnais une préférence pour le LCAG. Il combine assez bien une analyse croisée interne/externe en insistant sur la place de l’entreprise dans son environnement et il donne une lecture séquentielle des événements faciles à appréhender.

jeudi 2 juillet 2009

Comment réconcilier la pme avec le management stratégique ?

Vision

Mon idée est de proposer une démarche opérationnelle de management stratégique en réaction à la littérature brillante mais totalement inopérante qui meuble les rayons de nos belles bibliothèques.

Je suis en train de voir quel modèle simple (pas facile d’etre simple !) pourrait se mettre en place rapidement pour les pme, et leur permettre de construire un projet structuré à mettre en oeuvre. Je vous accorde, qu’il est un peu naïf, d’imaginer qu’une représentation type puisse accorder tous les cas de figure mais il s’agit ici de définir les étapes incontournables et de créer comme un « fil rouge » J’ai imaginé le modèle qui suit et je vous invite d’ailleurs à faire de nombreux commentaires. Vous allez tous reconnaître l’architecture du LCAG que j’ai enrichi d’expériences personnelles et d’avis « d’experts »…

dimanche 21 juin 2009

Archiduchesse démarre fort !!!

Patrice Cassard nous dévoile quelques chiffres sur le démarrage d'Archiduchesse. Et ça démarre très fort, plus de 300 commandes, et presque 10 000 € de chiffre d'affaire.

Chapeau Patrice, bon boulot et beau buzz. Je vois que les fans de la première heure ont suivi le maître dans sa nouvelle aventure.

Je viens moi-même de passer commande, et puisque j'ai le numéro de commande, je peux dire que Patrice a encore fait 38 commandes en 3 jours ce qui normalement fait plus de 1000 € de chiffre d'affaire en plus.

Bon, pour ceux qui veulent des chaussettes pour leur baskets, j'espère que Patrice ne m'en voudra pas de vous donner un code promo valable jusqu'à demain soir: archifanclub

Il a diffusé ce code sur Facebook, je suppose pour tester son impact.

Et pour finir, pour aider Patrice dans son référencement un petit lien qui va bien, chaussettes.

jeudi 18 juin 2009

Le marketing et la crise

La crise n’épargne pas le marketing!... L’absence de dimension commerciale de certains dirigeants marketing explique à mon sens en grande partie leur éviction des organisations dans cette période critique. Lors de posts précédents, nous avions exposé la place qui nous semblait être la plus adaptée et les garanties que les dirigeants marketing devaient mettre en place dès leur rentrée dans l’organisation pour résister aux temps difficiles... Ils avaient pourtant tous les atouts en mains !...

Mais il y a des signes encourageants qui annoncent un retournement de tendance. Certaines entreprises misent de plus en plus sur des cadres double compétence notamment commercial/marketing y compris pour les taches opérationnelles (comme des chefs de marché par exemple). On attend d’eux de fortes capacités de négociation et bien sur des compétences marketing qui doivent alimenter les besoins de développement en produits ou services. C’est un bon premier pas. Personnellement j’aurais préféré trouver des offres à fortes couleurs marketing puis commercial (en second plan), mais après tout on ne peut pas demander trop ! C’est une première étape. Par ailleurs, il faut bien comprendre que le rédacteur de l’Offre (à 90% d’origine commerciale) ne puisse pas renier son corps d’origine… D’autres au contraire avanceront que l’urgence économique dans laquelle nous nous trouvons exige des compétences commerciales immédiates. Affirmer une telle chose, c’est oublier la dimension totalement opérationnelle (donc commerciale) du marketing qui doit être un acteur clé de l’activité donc du chiffre d’affaires. (voir les nombreux posts précédents sur cette question). Allez ! Encore un dernier coup de pouce et nous aurons bientôt rejoint nos amis anglo-saxons sur cette question. Il nous aura juste fallu 20 ans… Depuis longtemps, ils ont pris conscience de l’importance marketing dans le fonctionnement de l’entreprise. Il sera d’ailleurs, intéressant de voir quel pays organisera au mieux sa sortie de crise. Il est fort à parier que les entreprises françaises ne soient pas parmi les leaders !... Surprenant, non ?

On évoluerait donc vers des profils double compétence : « Commercial/Marketing ». L’évolution est intéressante mais elle comporte des risques réels. Il est, en effet, assez imaginable que l’attrait du volume fasse retomber l’entreprise dans une logique purement industrielle et accroisse, de fait, la banalité de son Offre (pas seulement produit). Il est évident que ce type de situation coïncide avec l’attente forte des ingénieurs de production (et des financiers) de saturer l’outil de production et de rechercher au plus vite l’effet d’échelle. Devenir le champion du volume à court terme peut être gratifiant pour son auteur commercial, mais il risque de fortement compromettre le devenir de l’entreprise devenu incapable de se projeter sur le moyen terme. Par ailleurs, à ce petit jeu des gains de productivité, pour des produits toujours moins chers, nous savons tous qu’en France la partie est perdue d’avance. L’expérience personnelle vécue sur les « enchères mondiales inversées » pratiquées en direct sur le net pour certains produits référencés par la grande distribution est assez terrifiante. Nous n’avons aucune chance!

Non, la sortie de crise ne se fera pas avec les recettes historiques et rassurantes (de l’effet d’échelle et d’expérience) mais par le levier de la créativité et celui du développement. La sortie de crise se fera par l’innovation tant produit (ou service) que commerciale. Il faut redonner envie de consommer par une Offre nouvelle et des modes commerciaux nouveaux!

A la lecture de la dernière étude réalisée par Ciao pour LSA, et malgré celles, peu rassurantes du Cetelem sur le moral au plus bas des consommateurs européens, il est en effet assez curieux de voir un consommateur modifier fortement son comportement d’achat en faveur des produits « verts ». (54,6% sont prêts à mettre des produits verts dans leur chariot uniquement s’ils sont au même prix que les produits "ordinaires". 44% paieraient toutefois "un peu plus cher" et 1,4% "beaucoup plus cher".) source CFO-news. La contrainte est forte je vous l’accorde : on recherche l’innovation mais il faut conserver les prix historiques des produits moins spécifiés.

Ok le contexte est grave, très dégradé voire déprimant. Mais il y a, tout de même, une envie, une attente de nouveauté de la part du consommateur. Il faut exploiter ce ressort. L’axe du Bio ou celui du développement durable mériterait toute notre attention. Nous vivons une période historique, et nous avons souvent répété que rien ne reviendrait comme avant… Alors, il va falloir que les entreprises se le disent et qu’elles innovent. Le développement durable offre un axe porteur d’innovations dans lequel les pme (et les autres…) devraient toutes s’engouffrer. Pourquoi ne pas le mettre au cœur de sa stratégie d’innovation et de développement ? Il est d’ailleurs, tout à fait probable, qu’après la bulle internet, la bulle immobilière on ait prochainement la bulle du développement durable… Il ne nous reste plus qu’à être vigilants (cette fois ci !...)

Des experts rencontrés récemment sur le site Minatec de Grenoble autour de cette question mettaient en avant la nécessité urgente des sociétés à développer une stratégie autour du développement durable. Certains d’entre eux rajoutaient qu’ils donnaient 5 ans aux entreprises pour répondre efficacement à cette thématique faute de quoi elles devraient disparaître… Décidément, pas facile d’être chef d’entreprise en ce moment !... 6 semaines de visibilité commerciale (dans le meilleur des cas), explosion des faillites ( +25% pour 2009 elles vont atteindre un niveau historique avec une prévision de 72000 entreprises liquidées) source expansion, une déflation historique des prix des prestations ou des produits …Et en plus il faut investir pour innover et espérer survivre à la crise…

Dans ce contexte, le marketing a une carte fantastique à jouer !! Il sait faire ! Ses compétences en management stratégique, son savoir faire comme pilote de projet (management transversal), sa dimension opérationnelle dans le développement produit et ses compétences commerciales constituent la palette idéale pour répondre aux enjeux de cette période historique. La crise est une chance pour les Hommes de marketing ; il faut juste que les chefs d’entreprise le comprennent… A nous de les convaincre !

jeudi 4 juin 2009

Archiduchesse est lancé par Patrice Cassard ex Mr LaFraise

Ca y est, après beaucoup de projets avortés, et d'aventures lointaines. Patrice Cassard nous revient en pleine forme avec une boutique toute simple, enfin presque, des chaussettes pour nos baskets préférées. Devant l'engouement des commentaires qui sont attachés au blog, je suppose que c'est déjà un succès commercial, l'avenir nous le dira.

Ah et pour finir, je suis un grand fan du nom du nouveau site, Archiduchesse, Patrice a un don pour trouver le bon nom de marque facilement mémorisable.

mercredi 27 mai 2009

Quelle organisation pour sortir de la crise? (fin)

Ce morcellement du travail va se trouver renforcer par un chômage massif que nous allons porter pour une longue période. Chômage qui aura pour effet de faire baisser durablement les salaires (Offre<Demande). Voie de conséquence : les petits boulots et les petits salaires vont se multiplier

La crise aura bien marquée un point de non retour. Finis les CDI de 35h avec RTT. D’ailleurs il est assez envisageable que des tensions sociales très fortes se produisent entre ceux (privilégiés) qui bénéficient d’un ancien statut (35h RTT complémentaire santé, retraite, fonctionnaires…) et ces nouveaux travailleurs actifs éclatés sur plusieurs jobs avec de mini salaires sans avantage compensatoire…

Le travail va donc se morceler ; il faut s’y préparer ! Nous allons devoir naviguer entre plusieurs jobs pour des compétences connexes ou totalement différentes. Cette évolution ne va pas sans tenir compte de l’offre de travail des entreprises qui va elle aussi évoluer.

La baisse durable de la consommation donc des ventes, coïncidant avec un fort taux d’endettement (dette contractée pendant cette période bénie du crédit très peu cher…) va amener les entreprises à adapter la dernière variable qui leur reste : la masse salariale.

Se payer un directeur qualité, marketing, technique (ou autre) 100% de son temps va devenir de plus en plus difficile. Les entreprises vont adapter leur besoin de compétence en flux tendus quand elles le nécessitent. On consomme au juste à temps et on fait l’économie d’un personnel qui pèserait durablement sur l’organisation. Vous avez compris que le top management n’est bien sur pas concerné par ces évolutions. Le conseil que l’on peut se faire est de grimper le plus vite possible vers ces sphères managériales qui vont devenir de vrais bastions (si ce n’est pas déjà le cas…).

Ces évolutions peuvent paraître apocalyptiques mais en fait elles ouvrent de nouvelles formes d’organisation qui, paradoxalement, peuvent répondre à une attente sociale de stabilité et de sécurité.

Le partage du temps de travail ne doit pas apparaître nécessairement comme un accroissement de la précarité du salarié si l’entreprise a su adapter son organisation aux exigences nouvelles de l’environnement. Dans le cas où les entreprises se regroupent pour former une entité de 4 ou 5 pme (par exemple) on imagine facilement que cette notion du temps partagé entre différents employeurs ne pose plus aucun problème et aurait même des avantages pour l’entreprise et pour le salarié. Nous pouvons ainsi imaginer notre directeur qualité embauché par le groupement d’entreprise et le voir mettre en œuvre son expertise dans 3 entreprises du groupement… Plus de précarité et CDI retrouvé avec peut être tous les avantages du passé…

Les avantages pour l’entreprise sont évidents. Pourquoi n’avançons nous pas plus vite dans cette voie ? Certains groupements d’entreprises existent déjà avec des succès divers, mais l’expérience mériterait de s’élargir. Regroupées, les entreprises deviendraient plus fortes pour affronter l’avenir en mutualisant certains coûts et de fait, retrouveraient une plus value importante pour affronter les marchés à l’export. Les formes nouvelles du travail doivent se conjuguer avec des organisations nouvelles. Il faut mener le débat sur ces 2 fronts simultanément. La paix sociale est peut être à ce prix.

Dès à présent les PME (principalement) doivent se regrouper dans une forme qui serve leur besoin de développement. Le groupement d’entreprise me semble être une forme bien adaptée pour recréer les conditions d'un avantage concurrentiel par une combinaison nouvelle des ressources et ainsi retrouver une performance difficile à imiter par la concurrence. C'est bien par le levier de l'organisation et une nouvelle allocation des ressources que les entreprises peuvent sortir de la crise. C’est, à mon sens, une nécessité urgente si elles veulent conserver un temps d’avance et ne pas être emportées par ce Tsunami qui n’a pas encore fait toutes ses victimes…

mardi 26 mai 2009

Quelle organisation privilégier en cette période de crise ?

Les chefs d’entreprise de PME (et les autres) le voient bien tous les jours. L’environnement bouge sans cesse, la mondialisation est une réalité vécue sur tous les marchés ( de l’objet publicitaire à la vente d’Airbus…) et il falloir s’adapter très vite. Quelles actions mettre en œuvre quand sa perspective économique se limite à 6 semaines ?... dur dur !

On ne fait que rentrer dans cette période de crise et déjà on pressent que rien ne reviendra comme avant. Le marché de l’emploi se dégrade très vite en touchant principalement 2 cibles : les jeunes et les plus de 45 ans… (La vie de salarié s’assimile de plus en plus à celle d’un sportif de haut niveau : 15 années d’activité au plus ! Le problème est que les statuts ne sont pas du tout les mêmes… Les primes de match ne vont pas vous permettre de faire vivre votre famille pour les 35 ans qui restent…) On pressent, par ailleurs, que l’activité économique sera très lente à repartir et que les entreprises vont tirer au maximum sur l’élastique social avant de réembaucher. En clair, il faut nous préparer à un chômage massif pour des années. Sa décroissance ne pouvant venir, non pas d’une reprise de la consommation nationale (qu’on ne maîtrise plus depuis longtemps (Chine, Inde…)), mais du départ naturel à la retraite de la classe des seniors.

Oui les choses changent et il va falloir s’adapter très vite. A mon sens cette situation va engendrer 2 évolutions majeures dans le marché du travail : - Le travail va se morceler - Les entreprises vont continuer de se regrouper et elles vont adapter leurs besoins de compétence en flux tendu

Le morcellement du travail est sune réalité vécue depuis longtemps par certains d’entre nous… Avoir 2 ou 3 jobs différents est une situation assez fréquente pour les plus modestes d'entre nous. C’est aussi une situation que l’on voit très régulièrement dans les pays en voie de développement ; j’ai d’ailleurs connu une jeune femme thaïlandaise professeur d’anglais le jour et serveuse le soir (dans un bouchon lyonnais à Bangkok… je vous jure que c’est vrai). Vous avez bien sur compris que son seul salaire de l’administration ne pouvait suffire à nourrir sa famille et qu’elle devait trouver un complément de ressources pour la faire vivre (ou survivre…).

Le travail au noir massif dans les pays occidentaux est (pour partie importante…) la traduction simple de cette réalité économique des plus pauvres. Le seul problème est que cette situation au lieu de régresser dans notre beau pays, ne fait que s’accentuer pour toucher presque toutes les couches sociales. Le dernier dispositif gouvernemental sur l’auto-entrepreneur n’est en fait que l’expression « encadrée » de cette misère sociale. Un salaire ne suffit plus (1500€ de salaire moyen en France) il faut urgemment en trouver un autre en complément. Les retraités (pas seulement) qui font les poubelles des supermarchés, les chômeurs de longue durée qui augmentent, les charges locales qui explosent pour payer plus de fonctionnaires, les loyers qui restent très élevés, la nourriture (le pain bientôt à 6,5 francs la baguette de plus en plus courte !…), bref les foyers sont de plus en plus étranglés et ils devront multiplier leurs sources de revenus.

Le « travaillez plus pour gagner plus » va devenir une réalité qui va nous rattraper plus vite que prévue. C’est à mon sens un juste retour des choses ; on avait plutôt appris à bosser moins (35h voire 32h dans certaines entreprises…). Le slogan un peu racoleur sera tout de même à retoucher. En fait ce sera : « travaillez plus pour vivre ou survivre… » !

Nous allons donc rapidement multiplier nos sources de revenus et travailler pour plusieurs entreprises. La flexibilité et la diversité des contrats de travail sont tout compte fait assez exceptionnelles contrairement à ce qu’on pense. Tout, presque tout est possible : portage salarial, intérim, CDD, alternance,(…) même des CDI de 20h ! (par mois bien sur !...).

vendredi 22 mai 2009

Le plan d'actions commerciales du vendeur

Plan Action Commerciale

Pour revenir au sujet qui me préoccupe (marketing et commerce), j’ai souvent été stupéfait par le niveau d’érudition requis pour lire certains ouvrages de gestion ou d’économie. Ouvrages souvent rédigés par des universitaires n’ayant jamais mis les pieds de façon durable comme salarié dans une entreprise (on ne vit pas la réalité d’une entreprise comme consultant). Avec le temps les choses se corrigent et on voit apparaître de petits bouquins truffés d’astuces de gestion commerciale et de conseils très simples à mettre en œuvre. Ouf tout bon-sens n’est pas perdu !!

Je vous conseille notamment les bouquins de Pascal Py. Les directeurs commerciaux devraient tous les avoir en poche. Car vous n’imaginez pas le nombre d’équipe commerciale, que j’ai côtoyée, pilotée à vue sans indicateur d’efficacité. Les vendeurs arbitrant leur temps de travail comme bon leur semble sans privilégier les priorités de l’entreprise (car non exprimées par le Dir Co…). Quel gâchis de temps et d’argent !!

Messieurs, mesdames les chefs d’entreprise de PME, demandez à vos directeurs commerciaux de sortir leur PAC (Plan d’action commerciale) de l’année. Si vous n’obtenez pas le fameux document dans les 10mn qui suivent… allégez votre structure !... Vous n’avez pas le bon Dir Co….Vous devez retrouver de l’efficacité et de l’efficience (ce n’est pas la même chose…) très vite !!

mercredi 20 mai 2009

ET si on parlait de la crise... pour changer ! (suite)

Cette production, d’analyses, d’études, de modèles aussi sophistiqués que inutiles qui alimentent régulièrement les sphères corporates des organisations, me hérisse. Tout se passe comme si le vrai bon sens avait disparu ; comme si nous étions devenus incapables de discerner, le juste du faux et qu’il faille trouver une réponse « opérationnelle » donc réaliste dans des représentations plus absconses les unes que les autres.

A ce petit jeu de la sophistication gratuite (alimentée par l’inflation des derniers concepts portés par les consultants à la mode) c’est l’ensemble de l’institution toute entière qui risque d’être ébranlée : l’Ecole.

Certes, des catastrophes continueront de se produire et il est peut être un peu naïf d’imaginer que l’Ecole soit garante d’esprit critique et fasse naître (au moins chez ceux qui se prévalent de l’avoir fréquenté…) une capacité d’analyse et de recul pour alerter la société fasse aux dérives perverses. Car l’Ecole crée ces strates du savoir et on pouvait espérer d’elle qu’elle soit un refuge de l’intelligence qui aurait du éclairer nos si brillantes élites… Alors certains ont su garder le cap (Trichet entre autres…) mais pourquoi ont-ils été aussi peu influants ? La bêtise serait elle la caractéristique la mieux partagée par nos contemporains, élites comprises?

Il est peut être injuste de faire porter à la seule Ecole (ou à son absence) la responsabilité de la catastrophe. Car en fait, nous sommes tous responsables de celle-ci. Ce pauvre type, sans un sou à qui on promettait un toit à vie par un jeu de passe-passe financier est lui aussi responsable d’avoir alimenté un système délirant (construit par nos élites).

Et c’est bien là le problème : serions nous tous devenus des veaux ? Meuhhhhhhhh !... Et bien j’en ai peur ! L’intelligentsia aurait pu nous garder de répondre par instinct, mais elle n’en a rien fait ! Elle-même abrutie par ce fameux système qu’elle venait de créer, elle-même emportée par la tourmente du non-sens, devenait incapable de trier le grain de l’ivraie. Nous sommes revenus aux comportements de base de masse d’abrutis décérébrés lavés par la société de consommation et nous nous sommes avancés là où nous devions aller…dans le trou…comme des veaux….

Qu’on ne se leurre pas, la crise étant maintenant installée pour une bonne décennie (on ne sort pas d’un Tzunami mondial en 6 mois. Tzunami qui s’aggrave tous les jours par la création monétaire gigantesque mais indispensable des gouvernements pour tenir le bateau au dessus de l’eau…), il est intéressant de voir nos comportements individuels pour guetter les signes de la reprise.

Meuhhhhhhhh !! Les réflexes d’hier sont encore là : comment est le CAC40 ce matin?... Cette même bourse si euphorique quelques mois plus tôt qui s’était brutalement effondrée (indicateur devenu de fait très peu fiable pour révéler la santé économique des principales sociétés françaises), la revoilà sur le devant de la scène pour annoncer la reprise !

Il faudrait tout de même se rappeler que le CAC 40 n’est qu’une cotation parmi des dizaines d’autres pour donner la valeur d'un marché. Les jeux spéculatifs des acteurs boursiers créent comme une opacité de la santé financière réelle des 40 plus grosses entreprises de France. Il est donc impossible au quidam que nous sommes de voir les signes de la reprise à partir du seul CAC40. Arrêtons donc de focaliser sur les cours de la bourse !! Arrêtons ces comportements instinctifs primaires et redonnons du SENS aux choses: où est l’intelligence des comportements, de l’analyse ? Où est l’intelligence tout court ?!... J’ai souvent l’impression que le monde dans lequel nous sommes est en fait une énorme caricature, tellement les acteurs sont grossiers dans leurs traits et dans leurs actes, quelquefois dans leurs paroles. J’ai en tête une musique des Pink Floyd ( Brain Damage ; The Dark Side of the Moon) Ecoutez la ! Elle colle parfaitement à mon état d’esprit du moment…

La crise met L’Ecole à mal. Ecole incapable de nous ouvrir les yeux, les oreilles ni de susciter l’intelligence de la masse. L’Ecole ne pouvant de fait qu’alimenter une forme de réflexion perverse mis au service d’une soi disant élite en charge de piller le plus grand nombre. Attention la tentation d’un monde sans école est toujours présente. La tentation de brûler les livres existe toujours et je crains que la crise ne fasse que renforcer ce sentiment d’inutilité de l’Ecole... Attention certains régimes politiques n’aiment pas l’Ecole…

Et si la crise devenait au contraire une expérience pour réapprendre à réfléchir. Un conseil : commencez par couper votre télé et reprenez le goût du silence et celui du livre. Retrouvons le sens authentique des choses dans le réveil de nos intelligences en nous coupant de l’agitation ambiante. Et si nous tentions une expérience dans le monde du silence des Chartreux. Le sens vrai et simple des choses est peut être à ce prix. Il est dit que le XXI ieme siècle serait celui de l’esprit. Il n’est pas trop tard pour se mettre en chemin.

dimanche 17 mai 2009

Et si on parlait de la crise ...pour changer?...

Bonjour à tous

Me revoilà après plus d’ 1 an d’absence ! Pris dans la tourmente, j’ai du vivre un vrai chambardement professionnel qui m’a éloigné de la rédaction régulière de ce blog. Je reprendrais bien notre conversation sur ce sujet qui est au centre de ma vie professionnelle (le marketing opérationnel) mais avant cela j’aimerais vous partager un brin d’humeur. Et si on débutait ce mois de mai par se faire du bien en commençant par un bon coup de gueule ? J’aimerais vous partager mon impression sur les événements que nous vivons depuis 8 mois : la Crise économique

Apres tout la crise ne peut être évacuée de la réflexion commerciale, au moins dans la pré étude environnementale ; nous ne sommes donc pas loin de nos préoccupations de départ…

Il parait que la crise de la 50 aine (15 avril dernier aie aie aie !…) est marquée par une sorte de désamour de soi même et de l’environnement mais cette période historique de crise mondiale est pour moi en train de tout exacerber. Nous ne vivons pas seulement une crise économique "gravissime" mais une crise de la connerie caractérisée. Mon sujet n’est pas de tirer sur les cibles un peu faciles des comportements « criminels » des banquiers (nombreux sont ceux qui l’ont déjà fait à très juste titre) , mais sur les réflexes que nous autres quidam alimentons sur cet événement et sur les enseignements que nous en tirons.

Je suis en effet agacé par la bêtise qui semble caractériser nos contemporains auxquels bien sur j’appartiens. De Gaulle parlait des français comme des « veaux », il pourrait parler aujourd’hui d’une population mondiale de « veaux »... Crise de l’intelligence ? Peut être…

Rappel des faits : après les rassurantes déclarations de notre ministre de l’économie sur la santé du pays et de ses indicateurs « tous aux verts » en décembre 2007, 7 mois plus tard nous avons découvert la crise en juillet 2008 qui était en fait larvée depuis des années. Les experts économiques les plus sérieux savaient que l’enflure monétaire américaine, engagée sous la présidence Clinton et poursuivit avec Bush, allait un jour ou l’autre éclater et créer une phase de très forte décroissance. Sur ces sujets je vous invite à lire le très brillant Ph Déssertines que j’ai découvert à Grenoble lors d’une intervention pour les vœux de nouvel an de la CGPME de l’Isère. (voilà un personnage dont vous allez entendre parler dans les années qui viennent; un poste de ministre de l’économie lui conviendrait parfaitement: son allure giscardienne m’a beaucoup amusé)

Alors, vous allez me dire qu’il est un peu simple de refaire l’histoire une fois les événements avérés mais restons aux faits. Les plus simples théories économiques de base étaient bafouées depuis des années par les américains. Tout s’est passé comme si l’intelligentsia avait privilégié la nécessaire modernité en évacuant les modèles historiques qui avaient fait preuve de leur efficacité et avait par contre, tout concédé à la dérégulation du système en lui préférant la complexité de systèmes alambiqués que leurs créateurs eux mêmes ne maîtrisaient plus. Les plus grandes figures étaient pourtant à l’œuvre, les meilleurs experts, les plus grands économistes, les plus grandes écoles, les plus brillants diplômés bref le gratin du gratin était aux commandes et puis…plouf ! Tout a plongé !!

Je crois que nous avons touché le fond d’un système tout entier qui brille par sa stérilité et qui n’est animé que par la cupidité de quelques uns. Il y a comme une autosuffisance débile de ces soi disantes élites que je souhaite dénoncer. Cette situation est à mon sens plus préoccupante qu’elle n’y parait car les cadres de top management responsables de la catastrophe (américains à l’origine mais alimentés par le reste du monde : français, anglais, espagnols, allemands, chinois….) sont encore largement en place pour reconstruire le système. Alors on semble redécouvrir les basiques, le bon sens, la mesure objective, la vision simple et efficace des choses, un peu tard !...

vendredi 8 février 2008

Inspirational Stores, quel rythme dans les ouvertures...

On va me dire que je ne parle que d'Inspirational Stores, mais c'est du a une actualite tres florissante, un vrai feu d'artifice d'annonces de partenariats pour Inspirational Stores et Michel de Guilhermier, chapeau bas.
Nous sommes encore dans la mode avec Antik Batik, mais cette fois pour les femmes pour completer l'offre faites aux hommes avec Daniel Crémieux.

J'attends de voir la mise en valeur sur la prochaine boutique. En effet, depuis le debut du web la vente de vetements a toujours ete une grande question plutot qu'une reponse a un besoin des acheteurs. Le fait de ne pas pouvoir toucher, essayer, sentir, se voir, a toujours ete le dilemne de cette forme d'ecommerce.

Ou va s'arreter Inspirational Stores? 10, 20, 30 boutiques? Je fais le pari que ce sera autour de 30...

samedi 2 février 2008

Nouvel axe pour Inspirational Stores : mode et accessoires de mode

Apres l'annonce de l'ouverture prochaine de la boutique Alexandra Sojfer (parapluies de luxe), voici une nouvelle boutique motorisee par Inspirational Stores et son fondateur Michel de Guilhermier : Daniel Crémieux.
Il est clair qu'en matiere de luxe sur Internet, la mode est un marche important. La encore on voit bien les synergies entre les clients des marques qui sont dans le porte-feuille d'Inspirational Stores.

Prochaine cible, les parfums ?


mercredi 30 janvier 2008

Inspirational Stores pas seulement dans l'alimentaire

Apres les Caviar Kaspia et Laduree, voici maintenant les parapluies de luxe Alexandra Sojfer.
Il est interessant de noter que cette nouvelle boutique, meme si elle ne fournit pas de produits alimentaires, a une cible de clientele comparable aux 2 premieres boutiques d'Inspirational Stores.
Par contre, je ne pense pas que le service Gants Blancs Express soit ici interessant pour la livraison d'un tel produit, sauf dans le cas d'un cadeau urgent. Enfin, apparemment cette nouvelle boutique n'est pas hebergee au meme endroit que les 2 premieres, peut-etre que desormais les boutiques Inspirational Stores vont etre hebergees et developpees en interne?

Alexandra Sojfer

jeudi 3 janvier 2008

Robert Scoble banni de Facebook

Interessante histoire qui commence a faire du bruit de l'autre cote de l'Atlantique. Robert Scoble, celebre blogueur americain, qui etait chez Microsoft avant de devenir blogueur-videopodcasteur professionnel, a decide de recuperer depuis Facebook tous ses contacts afin de les mettre dans un autre reseau social.
Bien mal lui en a pris, les termes et conditions de Facebook interdisent cette manoeuvre, et donc son compte Facebook a ete desactive.

Maintenant la question est de savoir comment Facebook va reagir face a un des papes du blogging outre-atlantique. Ensuite la deuxieme question est a qui appartiennent les contacts dans Facebook, l'utilisateur ou Facebook lui-meme ?

Je pense que cette affaire va faire des remous, et surtout je vais essayer d'en suivre les rebondissements.

A noter que Facebook, qui n'est pas encore en francais, a quand meme 1 million d'utilisateurs francais au jour d'aujourd'hui.


Update1: Il y a deja un groupe Facebook qui veut voir Robert Scoble de nouveau dans Facebook...


Update2: Robert Scoble annonce lui-meme comment il s'est fait bannir de Facebook: il a utilise un script fourni par Plaxo Pulse (script toujours en developpement).

Update3: Robert Scoble a retrouve son compte Facebook, ouf! Par contre il ne pourra plus essayer de recuperer ses contacts... TechCrunch devoile quelques dessous de l'affaire.

Conclusion1: Ce n'est toujours pas pour demain que les reseaux sociaux, tels que Facebook vont s'ouvrir pour "laisser" partir leurs utilisateurs avec des donnees critiques, telles que les noms des amis sur ces reseaux avec leurs adresses emails.

mardi 1 janvier 2008

Bonne et heureuse année 2008

Je vous souhaite une très bonne et heureuse année 2008. Que votre santé soit au rendez-vous, afin que tous vos projets reussissent.

D'un point de vue marketing, que cette année soit une année d'innovations tant pour le marketing online que le marketing "dit" traditionnel.

- page 1 de 4