Consultant MarKeTinG

Une intégration marketing réussie en PME passerait donc (et dans l’ordre) par une bonne appréciation de la culture d’entreprise et une mise à l’épreuve dans le grand bain commercial.

Le dernier point important sera d’organiser progressivement (et avec doigté…) la mise en place d’une réflexion stratégique dans l’entreprise. Attention en PME le sujet fâche et il est vite assimilé à une perte de temps (et donc d’argent). Il ne faut surtout pas passer pour le grand intellectuel de la troupe. Il va falloir doser votre approche et ne pas être trop ambitieux.

Rares sont les managers demandeurs d’analyse stratégique dans l’entreprise. Ce sujet est considéré à tort comme le « pré carré » des prérogatives du comité de direction. Et votre position dans l’organisation sera déterminante pour embarquer l’ensemble de l’entreprise dans cette voie.

Quoiqu’il en soit accrochez vous à ces cadres méthodologiques qui foisonnent dans la littérature marketing et qui doivent constituer des fondations à vos futures décisions opérationnelles (fonctionnelles). Ces cadres répondent de façon assez efficaces à cette demande de rationalité des managers où chaque euro compte. Cette situation explique l’influence déterminante de certains acteurs dans l’entreprise capables de construire des approches cartésiennes de la situation en se plaçant sur des chiffres qui « parlent d’eux même »... Le poids grandissant des financiers dans les organisations s’explique dans cette attente de rationalité froide…

N’oubliez pas que les PME (comme les plus grandes entreprises) vivent cette dernière décennie une position économique très inconfortable (voire pire encore) du fait de leur peu de fonds propres et leur insuffisance de trésorerie. Les politiques dénoncent assez régulièrement cette situation qui bloque la croissance des PME en France (nous avons en France un tissu de petites entreprises anormalement important par rapport à la situation européenne). L’intervention de l’Etat est alors d’imaginer des systèmes d’aides, de subventions déguisées ou de défiscalisations qui créent un système de plus en plus incompréhensible. Au final, rien ne vient modifier de façon durable la situation des PME. La précarité financière est un des maux les mieux partagés de la PME française.

Chaque euro est compté et il n’est pas simple pour le patron de faire les bons choix d’investissement (par exemple) sans céder au rapport de force du plus influant (Financier, Production, Commerce) pour orienter le futur immédiat de l’entreprise. L’addition (soustraction) et la multiplication (division) sont certes des opérations nécessaires pour faire avancer un raisonnement mais elles sont loin d’être suffisantes pour donner au patron les clés d’un développement futur pour l’entreprise. L’Homme de marketing va devoir formaliser de façon claire et accessible à tous, un raisonnement enrichi des compétences croisées des acteurs clés de l’entreprise, et amener de façon cohérentes des conclusions indiscutables qui emportent l’adhésion de tous : pas simple ! (je vous avais bien dis qu’un homme de marketing est un superman… ;-)) (Voir post sur le profil humain de l’Homme marketing)

Le cadre de réflexion du raisonnement marketing et stratégique doit largement jouer en sa faveur dans cette demande de rationalité. Il va rassurer et surtout ne pas apparaître partisan.

Si les règles élémentaires du management stratégiques nous enseignent qu’à une stratégie corporate succède une stratégie d’activité et ensuite fonctionnelle, l’intégration de cette réflexion dans l’entreprise risque de se faire de façon inverse (flèches oranges). Le cadre de fonctionnement du marketing doit faire tache d’encre et remonter progressivement toute l’organisation. A terme, l’habitude prise à chaque strate de management créera une forme de routine organisationnelle dans laquelle chaque manager aura à prendre part pour construire le cadre corporate qui insufflera à son tour le projet de toute l’entreprise. (et ainsi de suite…).

L’ISO est assez friand de ces modes de raisonnement qui peuvent prendre la forme de documents standardisés (disponibles sur le réseau) qui rapporteront les informations clés exprimées à chaque jalon de raisonnement.

Après un break de 2 mois me revoilà pour parler d’une intégration marketing réussie en PME.

Contrairement à une idée reçue, si le terme même de « stratégique » crée, en PME, plus d’allergie qu’autre chose, j’ai souvent pu constater que certaines décisions des managers hermétiques aux concepts « trop fumeux » (.) peuvent se révéler être d’une grande pertinence stratégique. J’ai souvenir de cette entreprise spécialisée dans la frappe d’or ou d’argent qui, sous l’impulsion d’un nouveau DG, s’était remarquablement diversifiée en s’appropriant un nouveau savoir faire dans la fonderie d’étain. Les succès commerciaux enregistrés dans la bijouterie fantaisie de luxe qui s’en étaient suivis avaient largement contribués à redonner une nouvelle dynamique à cette entreprise vieillissante.

Comme Mr Jourdain faisait de la prose sans le savoir, certains managers de PME se révèlent être de fins stratèges sans le savoir.

Il faut une vraie humilité aux hommes marketing pour approcher une PME. La tentation est en effet très grande de balayer ce qui n’a pas été formalisé selon des schémas rabattus et de poser un soi disant « savoir-faire » qui a fait ses preuves mais qui se révèle sans lien avec la réalité directe de l’entreprise dans son secteur. Attention donc : pas de précipitations qui risqueraient de compromettre une intégration réussie dans l’entreprise.

Pour avancer sur mon propos je découperai bien mon approche selon les étapes suivantes :

- Analyser le cadre culturel de l’entreprise et appréciez vos marges de manœuvre par rapport au management en place - Organisez un mode de fonctionnement clair qui privilégie les préoccupations commerciales immédiates de l’entreprise - initiez un management stratégique (sans le nommer).

Le préambule d’une intégration marketing en pme est donc, d’être vigilant à la culture en place dans l’entreprise. Le sujet peut paraître presque philosophique bien éloigné des préoccupations de l’entreprise mais il est pourtant essentiel.

Gardons bien à l’esprit qu’une PME est l’expression presque fusionnelle entre un individu (ou un petit groupe d’individus) et une entité économique. L’empreinte du patron est essentielle pour expliquer le cadre culturel de l’entreprise et il est important de bien maîtriser son profil pour imaginer une intégration réussie. Observons ses ressorts de motivation.

Il n’y a pas de profil type des patrons de PME (vérité de Lapalisse, il y a de tout : des bons mais aussi de très mauvais…). Maurice Thévenet et Bernard Touchebeuf dans leur bouquin « Patron et 1er manager de mon entreprise » nous donnent 3 pistes intéressantes pour tenter d’identifier son profil : l’achievement, le pouvoir, l’affiliation.

- L’achievement va concerner tout ce qui peut faire référence à la volonté de réussir, de gagner… Réussite de l’entreprise qui va marquer comme un chemin personnel les réussites du dirigeant. L’identification du patron aux succès de l’entreprise agit souvent comme un révélateur et crée comme une figure de proue, une sorte de drapeau emblématique autour duquel la collectivité reconnaît ses valeurs.

- Le pouvoir, 2eme motivation, va découler de la précédente. Attention aux dérives…

- La recherche d’affiliation serait enfin le 3eme ressort. Il fait référence à la recherche de reconnaissance, certains parlent de « besoin social » du patron.

Une intégration marketing réussie en PME passe par l’observation très affûtée de votre patron à travers ces 3 filtres. Il va falloir le jauger et manœuvrer en s’appuyant sur les bons leviers car ces 3 aspects sont bien sur à apprécier selon sa personnalité. Je rajouterai un 4eme point qui me semble tout aussi important pour mieux intégrer la culture d’entreprise en place: l’attention toute particulière à l’équipe dirigeante.

N’oubliez pas que nous sommes en PME et que les rapports personnels sont forts entre le patron et ses 1ers lieutenants… L’exercice est en effet très compliqué de s’insérer dans une organisation très bien rodée. Faites vous des alliers et soyez caméléon au moins les 2 premières années. N’oubliez pas que la culture d’entreprise et ce qui crée une forme d’identification à l’extérieur de l’entreprise sont souvent le fruit de tout un groupe de dirigeants qui aura su mettre en place ces référents fonctionnels et comportementaux. On entre dans une sorte de connaissance tacite de l’entreprise (non dite) qui est très importante pour rendre l’organisation cohérente. Tout nouvel entrant doit intégrer très vite cette dimension là au risque d’être rejeté.

Maîtriser la dimension culturelle de l’entreprise est un aspect essentiel pour ce nouvel entrant. J’ai souvent constaté qu’elle était malheureusement escamotée par les jeunes cadres qui tout frais moulus de leur 1eres expériences professionnelles, pensent pouvoir s’affranchir de ces considérations « psycho – philosophiques » totalement décalées de la rigueur des concepts (marketing ou stratégiques). L’expérience m’a montré qu’il faut savoir patienter, gagner la confiance d’un groupe pour pouvoir ensuite légitimer son autorité.

Si la culture d’entreprise est l’aspect dominant sur lequel ce nouvel entrant marketing devra concentrer toute son attention, comment doit on envisager son rôle fonctionnel en PME dès son arrivée?

Une intégration réussie du marketing en PME doit embrasser simultanément 2 projets :

- Recréer une nouvelle dynamique commerciale - Poser un plan d’analyse stratégique qui puisse projeter l’entreprise.

C’est un leitmotiv assez régulier dans ce blog de placer le service marketing dans la dynamique du commerce et d’en faire un acteur opérationnel de la vie quotidienne de l’entreprise. Le marketing doit coller au commerce et doit se placer comme un appui direct du directeur commercial ou des comptes clés.

Cela peut sembler assez incohérent de mettre l’action commerciale comme la priorité mais l’urgence économique dans laquelle se trouve la PME doit faire fonctionner les Hommes marketing au même rythme. Il sera toujours temps de corriger plus tard.

Réactivité commerciale :

Mon intime conviction est qu’en pme, un Homme marketing doit être capable de pouvoir suppléer voire se substituer à un compte clé en cas de défaillance de celui ci. C’est une situation assez extrême car je pense que l’expertise de chacun doit amener des complémentarités importantes mais elle illustre mon schéma de pensée qui doit placer le marketing en pme dans la sphère commerciale directe. Les plans de vente par enseigne, les conditions commerciales, les négociations de fin d’année, l’élaboration du barème d’écart … le marketing doit être au fait de ces sujets et doit vivre au rythme du commerce.

Un véritable marketing de distribution doit se mettre en place avec tous les indicateurs indispensables pour identifier la performance des actions mises en place et surtout identifier les opportunités de développement de court terme. Dans la mesure du possible ces indicateurs doivent se rapprocher de ceux retenus par les clients. Ce travail doit même être poussé jusqu’au vocabulaire utilisé par certains clients (distributeurs ou autres). Il faut vivre dans la sphère du client : mesurer et parler comme lui…

Une organisation (par groupe projet par exemple) doit pouvoir se mettre en place pour trouver les ressources opérationnelles capables de répondre sans délai à certaines opportunités commerciales données dans les thématiques promotionnelles par exemple. Le rôle marketing est alors tactique pour prendre la place de concurrents moins réactifs. Aller plus vite que les autres sans déséquilibrer l’entreprise, voilà le 1er challenge de l’homme marketing en pme. Cette réactivité doit se traduire dans des offres qui doivent vous permettre d’établir une nouvelle relation commerciale. Noter d’ailleurs, que cette nouvelle capacité à pouvoir répondre aux clients plus vite que les autres est importante car elle peut constituer à terme un avantage concurrentiel très important auprès de certains acteurs comme ceux de la grande distribution par exemple. Il faut se placer sur la solution de vente plus que sur les produits et faire vivre l’entreprise au rythme de vos clients et non l’inverse… Voilà une 1ere difficulté que l’homme marketing aura à combattre. La PME restant largement dominée par les contraintes industrielles.

Cette réactivité se trouvera soit dans l’entreprise par une reconfiguration des ressources internes soit dans des partenariats externes pour renforcer votre créativité par exemple. Ne baissez plus les prix ! C’est une spirale négative qui emporte les entreprises les unes après les autres. Préférez rajouter des services nouveaux. Augmentez la plus value de vos offres plutôt que les dégrader. Cultivez votre réactivité mais aussi la plus value de votre offre globale…

Quand je parle de reconfigurer les ressources de l’entreprise, je considère qu’un acte commercial n’est pas cantonné aux seuls commerciaux, mais doit concerner toute l’entreprise : service client (qui n’en a souvent que le nom…), SAV, logistique, mais aussi R&D, Production, financier et bien sur commerce. Je sais, c’est un lieu commun de le dire : l’acte de vente n’est que l’aboutissement d’un processus pour lequel toute l’entreprise doit se mobiliser ; combien de fois ai-je pu constater des situations totalement hermétiques où chacun développait son expertise dans son coin!...

L’Homme marketing doit se placer sur ce terrain de la « capacité organisationnelle », optimiser la chaine de valeurs pour accroître la réactivité de l’entreprise, répondre aux attentes des clients plus vite et mieux que les concurrents et créer à terme, un véritable avantage concurrentiel supplémentaire et créer une forme de rente organisationnelle. En PME c’est assez simple à organiser, mais encore faut il mettre en place une politique d’incitation intelligente pour les acteurs sollicités et identifier une capacité des managers en place a fonctionner de façon matricielle.

En PME, cette activité opérationnelle doit représenter pour les hommes marketing environ 50% de leur temps de travail (terrain avec les commerciaux, merch, veille concurrentielle, visite clients leaders, visites centrales, dossiers de référencement, développement des offres tactiques).

Savoir gérer son temps ; une autre équation pas toujours simple à solutionner. Je ne vais pas entrer dans le débat de l’urgence et de la priorité mais la rigueur de fonctionnement doit aussi être une des caractéristiques d’un Homme marketing.

Nota : Sur ce terrain d’une intégration réussie dans l’entreprise et de la gestion du temps, il est assez bon de mettre sur le réseau de l’entreprise son emploi du temps et de le communiquer largement. Chacun peut vous trouver et sait exactement ce que vous faites. C’est une pratique systématique dans certains groupes mais en PME il y a comme une opacité malsaine sur ces plannings. Si cela n’est pas déjà le cas, sollicitez le comité de direction à mettre en place en début de semaine une réunion de 30mn (debout) pour croiser les plannings des uns et des autres. Voilà un rendez vous très utile pour apprécier les priorités des acteurs clés de l’entreprise et garder le contact avec les projets en cours. Donnez-vous des objectifs à la semaine; mettez de la lisibilité dans votre action.

On en sait un peu plus grace au blog de Michel de Guilhermier, il est clair depuis le debut que Inspirational Stores va fournir la solution e-commerce cle en main pour des marques du luxe, mais apparemment ce sera limite a l'alimentaire. Assez etonnant quand on voit toutes les marques de luxe dans le pret-a-porter, la parfumerie, les accessoires de mode, les bijoux, etc...

Il est vrai que l'alimentaire est pour l'instant assez delaisses du e-commerce pour des raisons simples quand a l'aspect perissable et fragile des produits. Mais avec un service de livraison de qualite, ce defaut n'en est plus un. Ce qui explique le positionnement sur le luxe alimentaire pour amortir les couts de livraison ou du moins qu'ils soient marginaux par rapport au prix total de la commande.

Maintenant faisons des pronostics quant aux prochains clients de Inspirational Stores, nous avons sur la Place de la Madeleine (dont Michel parle souvent) d'autres grands noms tels que : Kojuken patisserie japonaise, la Maison de la Truffe (je vote pour celui-ci, voir copie d'ecran en bas de ce post...), Fauchon traiteur - chocolatier - patissier, ou enfin Hédiard chocolatier - confiseur. Les paris sont lances, a votre avis?

Apres des mois de teasing par son fondateur (Michel de Guilhermier), Inspirational Stores a livre a la fois son modele economique, son orientation commerciale, et son mode de fonctionnement.

C'est un interessant concept que nous livre Michel, Inspirational Stores en tant que societe ne va pas vendre sous son propre nom des produits par Internet, mais plutot faire des partenariats dans le luxe pour vendre les produits de grandes marques (ou grands commercants) par ce nouveau biais.

Apparemment Inspirational Stores est en train de developper sa propre solution e-commerce en interne, d'apres ce que j'en sais en technologie Microsoft .Net

Par contre cette premiere boutique est arrive un peu trop tot pour cette plate-forme interne, donc le site de Caviar Kaspia est realise avec la solution Cybershop. Le site en lui-meme est classique, il n'y a pas d'innovations technologiques en matiere de e-commerce, et ce n'etait pas vraiment le but. L'innovation se trouve plutot dans tous les services apportes.

Ces services sont nombreux, service client par telephone non surtaxe, service de livraison (uniquement sur Paris) en 2 heures avec un nom qui sera surement repris sur les autres boutiques de Inspirational Stores, Gants Blancs Ultime, et aussi Gants Blancs Express pour une livraison dans la journee si commande avant 11h. On retrouve des modes de livraison que l'on voyait fleurir lors de la Bulle 1.0.

Je pense que la clientele de tels produits est prete a payer ce surplus de services, c'est une tres bonne idee. Apparemment la clientele corporate n'est pas negligee, et je pense que ce sera une bonne part du chiffre d'affaires car avec ces modes de livraison, des celebrations improvisees de gros contrats vont etre facilement arrosees et degustees.

Apparemment nous aurons droit a une prochaine boutique la semaine prochaine, j'ai hate de voir quel est le partenaire choisi.

C’est un sujet très compliqué que d’essayer de mesurer la performance d’un Homme marketing. En entreprise et surtout en PME, la position du marketing est assez ingrate sur ce point car elle est éloignée de la prise d’ordres et il faut une vraie intelligence aux dirigeants commerciaux pour reconnaître l’incidence des actions marketing et partager les succès commerciaux. Tout est une question d’Hommes et de culture d’entreprise…

Pour les échecs, là : pas de question à se poser. Le marketing est la bonne cible ! Dur dur, mais autant le savoir dès le départ et se préparer : Un Homme marketing est condamné à réussir. Il doit porter la performance, l’ambition de l’entreprise et avoir un effet d’entraînement sur toute l’organisation. Il doit créer une dynamique positive autour de son action sans nécessairement pouvoir raccrocher directement son action aux résultats de l’entreprise.

Je reconnais que cette position (très inconfortable) peut être paradoxalement assez grisante ; vous devenez une sorte de personnage clé de l’entreprise dont tout le monde parle… Attention tout de même au « retour de manivelle »… Il faut savoir raison garder lol

L’indicateur de performance du manager marketing ne pourrait donc se faire que sur des aspects qualitatifs et la qualité de son intervention dépendrait largement des acteurs commerciaux (Grands comptes, directeurs commerciaux, vendeurs…) au contact du CA, qui deviendraient seuls capables d’apprécier la pertinence de son intervention.

C’est bien là le piège de la fonction : le qualitatif… l’image, la communication…(le brassage d’air ?…) attention : le marketing peut aussi vite devenir le super fonctionnaire de l’entreprise ; celui qui va mettre plus de « fluidité » dans la circulation d’information, celui qui va conceptualiser les développements produit par exemple, ou celui qui organisera le cadre de réflexion stratégique, formalisera les comptes rendus de reunion … Attention : laissez çà aux champions de l’ISO !!… Ne vous trompez pas de sujet. Dites vous aussi qu’il y a toujours trop de fonctionnaires ! N’en devenez pas un de plus surtout en PME !…

Certes en PME on n’évacue pas la qualité d’intervention d’un responsable ni sa capacité à fédérer des énergies, mais l’urgence financière dans laquelle elle se trouve, nous ramène toujours à n’apprécier que 2 indicateurs auxquels on donne toute pertinence : le CA et la Marge commerciale. Alors comment faire pour apprécier la performance du manager marketing sur des critères objectifs donc mesurables?

Je vous conseille de mettre en place ces indicateurs dès votre arrivée dans l’entreprise. Soyez fermes là dessus, car beaucoup de dirigeants de pme n’ont aucune idée sur la façon d’apprecier l’action du Responsable Marketing qu’ils viennent pourtant d’embaucher.

2 choses essentielles à apprécier pour construire ces indicateurs:

- Votre position dans l’organisation (l’organigramme)

- Votre capacité à pouvoir créer ou non des synergies très fortes entre le marketing et « l’industrie » et surtout bien identifier vos marges de manœuvres sur les acteurs commerciaux.

Si votre position hiérarchique ne vous donne aucune tutelle hiérarchique sur l’équipe de vente (en PME 90% des cas) vous devrez vous contentez de vous placer sur le terrain de l’optimisation des moyens : on gère. Dans ce cas, je vous propose quelques exemples d’indicateurs de performance qui pourraient être retenus :

- Réduction des temps de développement

- Economie dans les lancements

- Optimisation du budget de communication (points supplémentaires de notoriété …)

- Economie sur le fonctionnement du service

ETC…

Rien de bien transcendant ! En fait, la majorité des structures marketing en PME sont appréciées sur des critères qui n’ont rien à voir avec la dynamique du commerce et ceci est normal dans la mesure où elles n’ont aucune tutelle sur les équipes commerciales. Le directeur marketing devient un contrôleur de gestion supplémentaire et sa logique de fonctionnement le ramène souvent, vers des réflexes de gestionnaire… de la pénurie…

En effet, comment apprécier l’incidence du marketing dans les gains de parts de marché si l’équipe commerciale n’est pas contrôlée sur les TMP (taux de mise en place) des produits ou les TP (taux de présence) par circuit (par ex.), la DN ou la DV? Comment maîtriser la marge commerciale sans pouvoir contrôler la performance du discours technique des Grands Comptes ou des vendeurs terrain ? Tout le monde le sait : « tous les produits se ressemblent!… Pourquoi ce nouveau produit serait il 20% plus cher ?… ». N’oublions pas non plus que les primes des Hommes de la vente sont motivées par des objectifs qui n’ont peut etre rien à voir avec ceux du marketing…

En PME la situation est pourtant assez récurrente de voir la performance du Responsable Marketing être apprécié sur les PdM ou l’évolution du CA alors qu’il ne maîtrise aucun levier commercial (il peut même lui arriver de ne pas maîtriser toutes les variables du Mix notamment le prix de vente.) : attention ! Vous devenez responsable de « l’effet », en ne maîtrisant même pas 50% de « la cause » !…

La position hiérarchique du Responsable marketing dans l’organisation est essentielle pour mettre tous les acteurs (vente et marketing) dans le même sens, et vous connaissez ma position sur ce point (voir post sur l’Organisation à privilégier).

Dans le schéma d’organisation que nous préconisons, la performance marketing doit certes pouvoir se mesurer sur les indicateurs précédemment cités (Temps de développement, Economie sur les lancements, Optimisation du budget de communication , Economie sur le fonctionnement du service) mais elle doit surtout faire référence aux points suivants :

- Evolution des Parts de Marché TMP TP DN DV

- Evolution du CA (analyse par circuit, par famille etc…)

- Evolution de la Marge commerciale

Nous rajouterons d’autres indicateurs qui s’attachent à la performance des produits qui n’a rien à voir avec la lecture statique de la marge ou du CA. (taux de ré-achat, CA ou Marge/cm linéaire, DN/DV, etc…). Ces indicateurs complémentaires ne doivent pas être trop nombreux. Ils reflètent la spécificité du marché étudié et ils doivent surtout être reconnus par l’entreprise et par les CLIENTS…

Pour finir sur l’indicateur qui nous semble être le plus important pour apprécier la performance marketing et par-là même la performance de l’entreprise ( nous développerons ce point dans le role de leader et d’acteur du changement du marketing) est la mesure du niveau de Satisfaction Client. Nous aimons à le répéter depuis le début du chapitre : le Client doit être mis au coeur de l’entreprise. Il est tout à fait légitime de mettre cet indicateur au plus haut dans la hiérarchie de tous ceux que nous venons de citer. La réalité en PME est tout autre et il est navrant de voir le peu de budget alloué à sa mesure. Voilà un beau chantier pour changer les choses !

Pour conclure sur ce chapitre de la mesure de la performance du manager marketing en PME, nous avons vu que le seul rôle qualitatif de son intervention ne suffira pas. Il est indispensable d’apprécier sa performance sur des critères objectifs, donc mesurables. Il devient alors essentielle de voir sa position dans l'organisation, et de valider des critères de performance auprès de son hiérarchique ( PDG ou Directeur commercial…). Critères qui soient en rapport avec son incidence réelle dans la mesure des résultats : le faire dès son arrivée dans l’entreprise (c’est peut être vital pour son devenir dans l’entreprise...). La performance du manager Marketing sera alors, de garantir la réalisation des objectifs.

Aujourd'hui, je vous propose un petit exercice de SEO.

Nous bloggeur, avons souvent envie de savoir qui est le plus fort...

Je propose donc une solution unique, encore non évoqué pour savoir qui est le plus fort d'entre nous. Je n'ai pas la prétention de vouloir finir premier mais :

Aujourd'hui, le 24 septembre 2007 une recherche sur google portant sur le terme "racheumeuneu" ne renvoit strictement aucun résultat...

Je propose donc de profiter du grand index de google pour déterminer précisément LE classement des blogs en fonction de leur potentiel de SEO.

Quels avantages cela procure-t-il ?

Nous aurons un référentiel du pouvoir d'indexation de notre blog, en effet, plus un blog sera bien référencé, plus il apparaitra haut dans la liste de résultat de google sur le terme "racheumeuneu". Cela permettra donc de suivre l'évolution de son blog, parmi une référence de contenu unique sur la toile.

Admettons que je fasse une modification dans la structure de mon blog dans le but d'améliorer sont référencement, je pourrai voir de manière claire et précise l'impact des modifications apportées par rapport a son classement dans cette liste.

Comme participer ? tout simplement, en faisant un billet sur mon blog en copiant collant l'intégralité du contenu de ce billet (liens compris), google s'occupe du reste.

Vous me direz qu'il va y avoir du "duplicate content", certes et c'est le but, seul les plus fort vaincront.

Pour souvenir, l'investigateur de ce test est Luc, vous retrouverez le billet original sur son site, mais cela n'as pas grand intérêt car le contenu est strictement identique.

Apres les abonnements aux brosses a dents, aux chaussettes, voici maintenant les abonnements aux T-Shirts... Interessant concept que l'abonnement, ou l'on voit que le consommateur aime etre choye. Ne plus avoir a penser aux achats plus ou moins courants... Renouveler sa garde robe regulierement, et beneficier de promos pour sa fidelite.

Look-Zippy a tout compris avec les abonnements aux T-Shirts, je ne pense pas que ca va drainer enormement de nouveaux clients, mais les clients existants et fans des designs deja presents vont surement sauter le pas.

A quand les abonnements aux rasoirs jetables, aux rouleaux de papier toilettes, aux slips, aux bouteilles d'eau, etc...

Vu la et la.

Je fais ici un découpage un peu rapide car ces 2 notions (manager et leader) se superposent l’une à l’autre et on ne saurait reconnaître de bons managers qui ne soient leaders et vis versa. Pour la simplicité de notre propos essayons de voir le cadre de cette responsabilité managériale.

Position dans l’organisation :

Il n’y a pas schema type mais on doit reconnaître qu’il existe un modèle récurrent en PME

Rien de bien original; en PME vous trouvez 2 strates de responsables. La 1ere, celle du comité de Direction et la 2eme consacrée aux cadres opérationnels. Cet organigramme est d’ailleurs le fruit d’années de collaboration et autant dire que les cadres du comité de direction (hommes et femmes de confiance) sont bien souvent les cadres impliqués très tôt dans la création de l’entreprise portent toute la culture en place.

Inconvénients de cet organigramme :

Pour le sujet qui nous intéresse, celui du Resp ou Directeur Marketing (fraîchement arrivé), on voit bien que son cadre d’action ne va se concentrer que sur des actions de développement et de gestion de l’offre existante.

En clair, le marketing va proposer (des produits, des services nouveaux, des actions de requalification de l’offre existante etc…), le reste de l’organisation …disposera des ses recommandations si bon lui semble… Alors vous me direz une fois de plus nous caricaturons la réalité ; N’oublions pas que la pme est tres courte en effectif ; par conséquent tous les services participent au développement et le jour du lancement, chacun aura à cœur d’être au rendez des objectifs qu’il aura lui-même donné. OK !

Mais dans une telle organisation et apres audit de l’activité vous pouvez vous retrouver avec la mise en évidence de fonctionnements qui risquent de bloquer toute initiative créative du marketing. Le risque de friction entre le service marketing et celui des ventes a toute les chances de se produire. C’est une situation assez récurrente d’entendre les commerciaux d’une pme (ou autres…) se plaindre de ce service marketing si loin du terrain (souvent à juste titre) incapable de pouvoir répondre au besoin des clients… Les hommes de marketing deviennent de doux rêveurs accrochés à leur stat et autres panels conso. et prennent vite l’image d’intellectuels évaporés bien loin des réalités commerciales.

Ce manque de réalisme commercial souvent dénoncé par les Hommes de la vente pour parler des Hommes de marketing, n’est en fait que le fruit de l’organisation (ou de la désorganisation) de l’entreprise. C’est aussi l’expression des difficultés du Patron a imposer un nouveau schema d’organisation et remettre en question les statuts de collaborateurs en place depuis des…décennies… Pas simple en effet, pour le dirigeant de faire prendre conscience qu’à chaque temps correspond une organisation. Pas facile de faire réaliser à ce collaborateur, ami dévoué depuis des années, de revoir sa position dans la gestion nouvelle de l’entreprise… Répétons le, la PME est de fait tres courte dans ses effectif et qu’ils se tissent nécessairement des liens personnels tres forts entre les membres d’une équipe managériale.

Exercice d’équilibriste très compliqué pour le patron qui ne doit viser qu’un objectif : celui d’une nouvelle efficacité. Comment expliquer à ce brave directeur commercial (devenu commercial ET marketing…) qui a fait le succès de l’entreprise depuis des années de devoir mettre ses pas dans ceux du marketing. Comment mobiliser ses équipes sans créer à un moment donné, un sentiment de frustration ou de découragement, voire pour certains, de trahison.

N’oublions pas non plus que ce brave Directeur Commercial était lui-même au départ un vendeur performant et qu’il maintiendra nécessairement des relations privilégiées avec son groupe d’origine…

L’action marketing ne peut devenir réellement performante qu’à la condition qu’il se crée une homogénéité très forte entre les 4 acteurs : Service Client, Vente, Comptes Clés, et Marketing. (ceci est pure théorie) Nous sommes tous responsables du fonctionnement dans une entreprise mais la qualité et l’efficacité de ce groupe dépendra grandement des qualités managériales du Directeur Commercial / Marketing qui doit rester un arbitre impartial (ce qui n’est jamais le cas…).

Autre inconvénient de ce type d’organisation : Le marketing est ici cloisonné dans un rôle de développement et d’optimisation de l’offre. Il lui est presque impossible d’imaginer des refontes structurelles de l’organisation. Par exemple, comment revoir l’organisation de l’ADV pour en faire un vrai Service Client : impossible. Impossible non plus de revoir la gestion des priorités commerciales terrain ; pré carré du Directeur des ventes. Il faudra par ailleurs, beaucoup de doigté et d’infinies précautions au responsable marketing pour convaincre un compte clé de revoir son approche des Centrales d’Achat et enrichir sa recommandation…

Bref vous l’aurez compris, dans ce type d’organisation le marketing n’est en fait qu’un organe satellite de l’entreprise. N’oublions pas non plus que le marketing par absence de sensibilité commerciale ou précipitation peut faire des erreurs. Le cumul de ces 2 formes d’incompétence aura vite fait de sceller le sort du marketing le jour où les marchés seraient devenus moins porteurs.

Bien ! Reprenons après ce break estival. Où en étions-nous ? Je vais me concentrer sur la qualité de la relation que le marketing doit entretenir avec le dirigeant.

Contrairement à ce qu’on peut imaginer ou observer sur les prises de position publics presque autoritaires de certains dirigeants n’allons pas voir en eux par le ton utilisé une maturité supérieure sur l’art de conduire les affaires. Pas du tout ! D’ailleurs, les vrais grands patrons d’entreprise sont souvent en privé pleins de doutes, très facile d’accès et affichent une grande humilité. (Les vrais grands…)

Le patron de pme est un homme seul. C’est une vérité de fait (il est en haut de la pyramide) mais c’est encore plus vrai pour les patrons de PME. Bien souvent il a créé son entreprise seul (avec peu de moyens financiers), il l’a porté souvent avec beaucoup de difficultés à une position où il vacille et hésite constamment entre 2 décisions : consolider la situation acquise et essayer d’en vivre ou poursuivre son développement. Le risque est grand en effet car à chaque saut de développement il peut tout perdre… Par ailleurs, la décision de développement est souvent hors de son libre arbitre car l’environnement économique gouverne pour lui et la notion de taille critique embarque l’entreprise dans une course sans fin.

En haut de la pyramide, lui qui a tant souhaité cette position se retrouve dans cette situation critique où tous les regards convergent vers sa décision. Il va trancher et doit tout balayer y compris ses propres interrogations et inquiétudes sur la pertinence de ses choix. Il est seul. Etre patron de PME c’est porter cette responsabilité et accepter sans faillir cette position très inconfortable. Il faut du courage pour être patron de PME : avoir une capacité de travail hors norme, être capable d’une vision pour son entreprise, savoir porter son stress sans déborder sur l’entourage, rester humble devant les incertitudes de l’avenir, savoir enthousiasmer et motiver son environnement… tout cela pour un salaire souvent ridicule.

Il faut du courage pour être chef d’entreprise ! Sortis des quelques cas de patrons décalés que j’ai pu évoquer, une très grande majorité de patrons de PME sont des femmes et des hommes que la société devraient mieux reconnaître. Combien d’artisans ou de petits entrepreneurs se battent tous les jours pour sauver les 5 ou 10 personnes de l’atelier et qui vivent comme un déchirement l’obligation de se séparer d’un collaborateur quand le marché tant espéré est raté ?

Pour les entreprises qui nous intéressent de taille moyenne (200, 300 personnes), le créateur peut encore être aux « manettes » et dans ce cas son comportement est le même que celui qui anime un patron de très petite entreprise : homme ou femme courageuse, mais terriblement seuls…

Alors il y a bien le comité de direction dont chacun des membres a été choisi avec d’infinies précautions, mais les félons sont partout et le patron de pme le sait bien… Il est seul. Quelle position le marketing doit-il avoir en pme et surtout quel type de relation doit s’instaurer avec ce dirigeant bien seul pour gouverner la destinée de son entreprise ?

Je pense que vous avez compris que ma position en PME est de donner au marketing une dimension fortement commerciale. Un marketing qui ne serait cantonné qu’à définir des opportunités de marché pour le commercial, ou développer des produits ou services nouveaux est un marketing qui n’a pas de raison d’être en PME. Le marketing en PME est plus qu’une notion opérationnelle (d’ailleurs, on parle de plus en plus de marketing de « pertinence ». Je ne vous cache pas que j’aime beaucoup.). Et la pertinence en pme ne se mesure que dans 2 indicateurs : la marge et le CA rien d’autre. Le marketing doit incarner la fonction commerciale supérieure de l’entreprise et porter la responsabilité de la marge commerciale et du CA.

D’ailleurs, la notion actuelle de direction commerciale est un archaïsme en PME. Je crois plus à la fonction de direction des ventes (qui a tendance à disparaître…). Pour les commerciaux on doit s’attacher à transmettre les best practices. Bien souvent les commerciaux fraichement arrivés dans l’entreprise sont livrés à eux même sans beaucoup d’encadrement managérial. Mon idée est de partir dans 2 directions :

- Renforcer la performance au sommet de la pyramide commerciale en ajoutant à la fonction traditionnelle d’encadrement commercial et de gestion de l’EDV et de l’ADV (service client ?…), une vraie expertise dans le développement (produits ou services), des compétences merchandising (si nécessaire) en mettant REELLEMENT le client au centre de l’entreprise

- Requalifier le rôle des responsables de secteurs ou des vendeurs au contact du terrain

En PME le marketing est l’interlocuteur de celui qui fait vivre l’entreprise : le client

Voilà plus de 20 ans, que l’on se donne ce discours rabattu par les managers de tous bords, mais qui dans les faits ne correspond à rien dans l’entreprise. « Le client est au cœur de notre stratégie »… ben voyons !…

La culture industrielle dans laquelle nous sommes nous enferme dans cette logique à mettre comme 1er objectif : saturer l’outil de production. Il y a même toute une philosophie de la rentabilité qui consiste à mettre délibérément les ateliers en sous capacité industrielle quitte à générer du mécontentement commercial (clients en fil d’attente…) Ce principe de gestion (vive le DAF !…) est très fréquent dans les Biens durables (automobile, électroménager…)

Où est le consommateur avec de telles philosophies d’entreprise ? On gagne certes beaucoup d’argent sur du court terme mais l’élargissement des marchés et l’apparition de nouveaux canaux de distribution (internet), la perte de fidélité des consommateurs, tout cela devrait nous faire réfléchir. Est il bien acceptable au 21eme siècle d’attendre 3 à 4 mois pour avoir son véhicule automobile, son lave vaisselle ?

On a bien conscience qu’il faudrait évoluer, mais comment faire ? Alors pour faire chic et dans le coup, on demande au marketing d’organiser une réflexion sur les axes stratégiques de l’entreprise… Aidé d’un brillant consultant très cher (…) on part à faire le grand écart entre la réalité des faits et le vœu pieux enfin exhaussé … « Je vous l’avais bien dit que tout part du consommateur » Pour s’en assurer on synthétisera le fruit de nos réunions dans une charte d’entreprise que l’on accrochera dans le hall d’accueil. Et voilà, c’est fait pour le consommateur ! Sujet suivant…

Le marketing est souvent chargé de ces missions suicides…et en fin de compte c’est souvent lui qui endosse cette incompétence managériale dans l’entreprise. Bien fait pour lui !

Le contexte est compliqué en PME pour les hommes et les femmes de marketing. Quelles relations doivent-ils mettre en place avec le dirigeant ?