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lundi 23 avril 2007

Les séquences d'une étude Biens durables (BtoC) environnement PME (1/2)

Par Guy le lundi 23 avril 2007, 22:20 - PME

En environnement PME l’input d’innovation doit venir de l’interne et doit surtout s’appuyer sur les services Recherches et Développements (ex Bureau d’Etude). Le tout consommateur n’existe pas en PME. Le consommateur ne va venir qu’à la fin du processus de développement.

Le marketing est certes à l’origine des projets mais il doit le faire en parfaite symbiose avec tous les autres services et plus particulièrement avec le service Développement. C’est un équilibre particulier où le Marketing doit composer avec un outil de production nécessairement limité et rigide dans son évolution mais avec lequel il faudra ou pas composer…

Mais revenons à notre cellule d’étude. Les questionnaires ont été administrés presque dans les délais... Je dis presque car c’est bien là une des difficultés de ce processus multi compétences. Il faut prévoir un délai d’administration nécessairement rallongé. Comment allons-nous exploiter nos remontées d’info et donner une perspective à notre projet ?

On est dans un processus d’étude B to B On peut s’inspirer de François Blanc dans un de ses livres (marketing Industriel Vuibert 1988) exprime assez bien le processus mis en place. Le processus de remontées des infos se fait par paliers successifs :

- Pour chaque interlocuteur nous faisons la liste des facteurs clés de succès en les pondérant du poids de l’acteur (on construit une sorte d’indice de likert… pour les amateurs d’indice…) Analyse (Opportunités / Menaces) Chaque projet et chaque composante est ensuite notée en tenant toujours compte du poids de l’acteur dans la chaine. Je vous rappelle que le poids de l’acteur a été défini et validé par le groupe d’étude.

- Les arguments sont ensuite regroupés par famille. On est très proche d’un processus développé dans la méthodologie Kaisen.

- Pour chaque projet on élabore un profil type et on le compare au profil recherché au départ de l’étude par le groupe (objectifs de l’étude)

- Il faut ensuite travailler sur les relations entre les acteurs et commencer à imaginer 1 scénario de lancement

- Définition précise des produits concurrents cibles

- Enfin Il faut donner l’avantage concurrentiel du projet. Cet avantage doit être fort et lisible... ; Je dis lisible car en environnement PME il vous ai impossible de vous battre sur l’avantage immatériel d’un projet. Les moyens budgétaires de lancement sont beaucoup trop faibles pour imprimer aux consommateurs une quelconque plus-value subjective… Cet avantage concurrentiel doit être par ailleurs, unique. Je suis contre l’idée du produit au meilleur rapport qualité/prix… Ca veut tout dire et rien dire… La cellule d’étude doit travailler à rechercher cet avantage concurrentiel qui n’est pas nécessairement celui que l’entreprise avait imaginé au départ.

La suite très bientôt...

jeudi 19 avril 2007

Pilotage d'une cellule etude "multi compétences"

Par Guy le jeudi 19 avril 2007, 00:50 - PME

Les principales difficultés auxquelles le CP va etre confronté dans l’animation d’une telle cellule etude :

- Le fait de diversifier les composantes de la cellule vous allez vous heurter à des cultures très différentes qu’il faudra faire cohabiter. En clair on ne parle pas à un ingénieur développement comme on parle à un commercial…

- La difficulté principale viendra, par ailleurs, du fait que chacun a tendance à considérer son domaine comme essentiel au succès d’un projet et chacun pense sincèrement détenir la clé du problème. Il ne faut créer aucune frustration. Les conflits inter services existaient avant votre arrivée, il est inutile d’en créer de supplémentaires… Vos décisions doivent s’appuyer sur des informations objectives et sur un poids des facteurs validés par tous.

- Vous rajoutez une tache supplémentaire à des personnes qui étaient déjà « surbookées » et qui n’ont pas toujours la disponibilité souhaitée. ( nous sommes en PME… les effectifs sont très courts). Mais le problème vient aussi du cadre dans lequel est administré le questionnaire. En Centrale d’Achat par exemple les comptes clés disposent d’un temps d’entretien limité. Venir ajouter à leur négociation un volet étude risque de la perturber . Il va falloir faire prendre conscience au compte Clé qu’il est toujours dans un acte de vente et le mettre dans une logique de futurs référencements. Tout ceci en lui faisant bien intégré que le projet ne sera jamais un « copier/coller » de la demande du client. Le Chef de produits peut aussi accompagner le Compte Clé en Centrale (je vous le conseille fortement). On commence déjà à entrevoir la dimension commerciale dans laquelle le service marketing doit se positionner dans une PME. Nous développerons plus loin ce point très important de l’action marketing.

- Enfin , il y a un mot que je déteste : le consensus. Gardez vous du consensus nécessairement mou !… Le consommateur est tout sauf mou… Il faut conditionner son groupe dès le départ dans une dynamique (il faut du charisme à l’animateur (souvent Chef de produits)). Attention, il ne s’agit pas de faire le projet du Chef de produits ou du Directeur marketing mais bien d’orienter le groupe dans un dynamique d’innovation et de prise de risques contrôlés par le groupe.

Et le consommateur ? Où est il ? Nous sommes tous des consommateurs potentiels. Que vous soyez Chef de rayon ou Chef de Produits (acheteurs) dans la distribution, journaliste, architecte (etc..) nous sommes tous des acheteurs en puissance.

Le consommateurs sera traité au milieu et en fin de course. A la 1ere synthèse, le consommateur (dont le poids est pondéré comme les autres acteurs) ne va donner qu’un avis générique sur le projet ; peut etre pouvons nous lui demander d’exprimer les performances attendues du projet mais n’essayons pas de le définir… Le consommateur ne va venir que pour ajuster le projet et non plus le définir dans ses composantes structurelles. Cette remarque sera aussi valable pour le prix. Le questionnaire sera composé essentiellement de questions ouvertes d’échelles d’attitude ; des photos produits suffisent. Une erreur est de trop attendre du consommateur

mardi 10 avril 2007

Constitution du groupe d'etude

Par Guy le mardi 10 avril 2007, 21:03 - PME

Il n’y a bien sur pas de composition type du groupe d’étude. Le groupe est constitué sous l’impulsion du Chef de produits qui a identifié un processus décisionnel particulier. Le groupe défini plus haut est assimilé à un problème de développement produit.

Imaginons que nous soyons concernés par le développement d’un nouveau concept très novateur de meuble de cuisine ou de salle de bains.

Le processus de mise au marché identifié par le Chef de produits est le suivant :

L’ingénieur développement traitera les architectes et constructeurs Le compte clé s’occupera des centrales d’achat Le vendeur remontera les réactions des magasins leaders concernés par ce nouveau produit L’assistant export donnera traitera certaines chaines de distribution étrangères Le marketing s’occupera principalement des consommateurs mais traitera aussi certains journalistes de la presse spécialisée.

Ce schéma ici assez simple n’exprime aucune solution « clé en mains ». Il est élaboré par le Chef de produit pour répondre à un problème particulier.

Une fois la chaine identifié, il convient de mettre au point un questionnaire « tiroir » composé d’un tronc commun et de module propre à chaque acteur de la chaine. L’idée est d’élaborer un document commun de présentation du projet (enrichi de données techniques de photos de maquettes ou maquettes volume), d’élaborer un guide d’entretien (plutôt ouvert) qui sera administré en face à face.

Contrairement à une idée reçue le fait d’administrer un projet non pas par des enquêteurs (anonymes) mais par des personnes de l’entreprise n’introduit que très peu de biais sur l’objectivité et la performance des réponses. L’expérience m’a montré que les personnes interrogées se livraient sans réserve (au contraire ! certains auraient même tendance à en rajouter…). Tout le monde comprend qu’il fait partie d’une chaine où chacun peut tirer avantage du succès d’un projet (ou doit se garder de son échec..) et a tout intérêt à s’exprimer sans réserve. Il ne s’agit pas de faire des réponses de complaisance mais bien d’exprimer dans son domaine d’expertise une position claire (souvent documentée d’expériences croisées…).

jeudi 5 avril 2007

Etude préalable d'un lancement

Par Guy le jeudi 5 avril 2007, 23:19 - PME

Comment approcher un marché de Biens durables B to C en environnement PME ?

A l’image de ce que l’on observe sur les marchés industriels, (architectes, bureaux d’étude…) pour le bâtiment par exemple, les marchés grand publics sont pilotés par des groupes leaders qui déterminent le comportement de la masse. Cette caractéristique n’est pas propre au marché des Biens durables mais elle y est essentielle.

Pour s’en convaincre il suffit d’observer simplement nos comportements d’achat. Supposons que vous soyez acheteur d’une raquette de tennis, quels sont les variables sur lesquels votre choix va se faire ? Objectivement, les caractéristiques du produit, sa prise en main, son équilibre, son confort de jeu, sa « nervosité »(…) mais aussi son design, et bien sur son prix. Mais en fait, le choix de tel ou tel modèle est piloté par d’autres variables : l’effet champion ou la notoriété de la Marque, le conseil du moniteur (qui connaît votre niveau de jeu…), le vendeur magasin ou votre meilleur ami qui utilise cette raquette jouent un rôle très important dans la décision d’achat…

Bref avant même de rentrer dans le magasin de sport votre choix est déjà fortement orienté. Pour mettre en place une démarche d’étude (B to C) il va falloir identifier ces groupes et se concentrer sur eux.

Une autre variable très importante à étudier qui fait filtre à l’Offre : le distributeur. Il suffit d’être passé du coté de la distribution pour se rendre compte que bon nombre de très bon produits ne voient jamais le consommateur du fait du distributeur qui décide de référencer ou pas un produit.

Les raisons en sont multiples : stratégie de l’enseigne non conforme au positionnement du produit, image de l’enseigne et son niveau d’expertise, le manque de place en linéaire, la logique de distribution locale insuffisance des budgets de communication ou absence de moyen merchandising performant etc.

Pour les biens durables ou d’équipement (B to C) nous ne sommes plus dans une approche yaourt ou saucisse… où on vous promet que vous serez plus beau et plus heureux, en les consommant. Pour le food, le rapport au consommateur se fait directement à renfort d’énormes budgets pub. L’achat d’un bien durable dans une logique B to C répond à un autre processus beaucoup plus réfléchi.

Le processus de décision est long et aurait même tendance à s’allonger. La surabondance d’information ne rend pas le consommateur seulement plus exigeant, elle le rend de plus en plus hésitant. Le processus de décision pour l’achat d’un meuble de salle de bains ou de cuisine, peut prendre de 1 à 4 mois. Dans ces conditions avec de tels temps de réponse mesurer la performance ou le succès d’un lancement vous demandera du temps… Attention nous sommes en PME !…

En face de cette réalité commerciale, il est intéressant de mettre en évidence les différents interlocuteurs susceptibles d’agir dans le processus de décision, d’évaluer leur « poids » et de mesurer leurs interactions. Face à ces groupes d’acteurs un expert est nommé.

Un ingénieur développement (indus) Un compte clé Un vendeur Un assistant export Un acheteur Un marketing (responsable de la cellule)

Difficultés de l'approche d'etude classique pour les biens durables

Par Guy le jeudi 5 avril 2007, 00:13 - PME

Le « j’aime ou j’aime pas » est très difficile à appréhender pour les Biens durables. Des tas de variables sont à apprécier : la fonction du produit, son ergonomie, son design, sa couleur, son prix… éventuellement sa marque. Je dis éventuellement car contrairement aux marques de produits de grande consommation, les marques des produits durables n’ont pas de profil acquis… Que les études soient faites en Europe ou aux Etats-Unis je suis souvent ressorti très perplexe des agences d’étude (études quali pour la plupart).

Alors vous me direz : » oui il peut y avoir un problème en sortant des quali, mais rien ne vaut un bon quanti, pour que tout s’éclaircisse... » ; Ben voyons ! N’oubliez pas que nous sommes en PME et que les budgets sont très limités…. Je n’ai pas souvenir d’étude quanti qui ait dépassé l’effectif de 500 individus…Sans compter les biais engendrés (entre autres) par les lieux d’enquête, l’enquêteur,(…) le seuil d’incertitude de 5% n’est pas toujours satisfaisant et faire de la segmentation avec une population aussi faible devient quasi impossible… Si Les méthodes probabilistes nécessitent de très gros effectifs (Pb des coûts…PME) dès lors on est tenté par la méthode des quotas et là… les plus grands biais sont possibles. Nos hommes politiques en savent quelque chose…

A coté de ces aléas, la mise en œuvre d’un quanti pour les Biens durables, peut se révéler être un vrai casse tête. J’ai le souvenir de bus reconvertis en salle d’étude pour valider un projet. L’objectif était de positionner un nouveau produit par rapport à la concurrence et par rapport aux produits existants dans l’entreprise et par là même essayer de mesurer une adhésion ou un rejet. La mise en œuvre avait été une histoire de dingue…

Tout cela pour quel résultat ? Nous sommes arrivés à la proposition la plus banale qui soit ! Un projet au design et aux fonctions bien classiques… rien de bien excitant pour un nouveau produit. Que fallait-il décider ?…

Vous vous retrouvez dans la situation assez inconfortable de celui qui a investit des sommes assez significatives en étude et qui est devant un énorme point d’interrogation… L’intime conviction du Directeur Marketing et celle du dirigeant de PME deviennent des arguments déterminants… Le risque d’échec devient très important... On pose ici les pb des études pour valider une position marketing (B to C pour les biens durables…) D’ailleurs pour illustrer ce point on m’a rapporté que c’était Mme Calvet (à l’époque femme du président de PSA) qui décidait des harmonies entre couleurs de la carrosserie et les couleurs du textile d’intérieur…

Alors comment s’y prendre pour disposer d’information fiable et ne pas perdre son âme ? Je vous rappelle que nous sommes sur des marchés de biens durables destinés au grand public. En fait, l’approche d’étude qui est le fondement des analyses marketing ne doit pas se faire de manière classique. Les résultats sont devenus beaucoup plus exploitables le jour ou nous avons compris que la masse était pilotée par des groupes leaders.

L’approche d’étude est devenue une approche presque B to B et non plus B to C.

Par ailleurs, l’idée a été d’élargir le groupe de réflexion. S’il est un domaine dans l’entreprise où les prérogatives marketing sont fortes c’est bien celui des études. Dès lors le marketing peut vite être tenté de fonctionner en vase clos. Nous avons donc décidé de prendre le contre pied de tout ca et d’élargir notre approche d’étude en créant une cellule « étude » qui associait développement commercial achat et bien sur marketing.

La réflexion n’a pas manqué de produire des effets assez étonnants.

La suite très bientôt...

samedi 31 mars 2007

Le marketing en PME ?

Par Guy le samedi 31 mars 2007, 01:15 - PME

Mais attention, n’oublions pas que nous sommes dans une PME et que la culture du résultat à court terme est le pilier de sa raison d’être. L’action marketing est elle en face de cette réalité ?

Oui si on suppose que plus de fluidité d’information et de mise en place de synergies entre services puissent accélérer les prises de décision et raccourcissent les temps de développement produit par exemple..

Non quand on prend en compte les coûts supplémentaires (aussi faibles soient ils…) générés par cette nouvelle structure (études communication, structure…) et non plus, quand on analyse le résultat commercial obtenu à court terme.

Les leviers d’actions marketing en PME sont naturellement beaucoup plus modestes que ceux que l’on observe dans les grandes entreprises du food ou de la lessive par exemple.... Sur le seul levier « communication » l’écart est abyssal ! D’un coté des moyens budgétaires énormes d’un autre un manque récurent de budget de communication.

D’ailleurs, la communication est un sujet tres suspect en PME. C’est très rarement une composante de la culture d’entreprise. Combien de fois n’ai je pas entendu : « C’est bien de l’argent jeté en l’air » ou mieux encore : « imaginez les investissements industriels que nous aurions pu faire ?… » Le budget dépasse rarement le petit 1% du CA de l’entreprise…

Un financier me rappelait souvent la phrase d’un manager américain qui disait la choses suivante : « 50% des budgets marketing sont inutiles mais je ne sais pas lesquels ?… » Lui aussi était démangé par la « machette budgétaire « pour me couper le malheureux 1% qui me restait…

Budget tres limité pour les lancements, mais budgets très limités tout court ; Lors du développement amont les validations d’etude sont bien souvent escamotées et oblige le Responsable marketing à de serieuses impasses. Le risque est alors grand de voir un produit ne pas atteindre les objectifs commerciaux.

Par ailleurs, quand vous intégrez dans votre analyse que le ré-achat de votre produit se fait entre 3 et 15 ans (.), vous comprenez que les méthodes classiques d’étude doivent être sérieusement corrigées.

Alors comment faire ? Comment le marketing en PME peut il se mettre en place sans y perdre trop son ame ?

En fait l’expérience m’a donné 2 axes de reflexions qui meritent qu’on s’y attarde 5 mn :

- Elargir le groupe d’etude en y intégrant pourquoi pas des acteurs exclus traditionnellement de cette reflexion

- Si vous etes dans une logique B to C (ce qui a toujours ete ma situation) vous devez doser vos approches et adopter une demarche d’etude très proche des démarches BtoB

Dans une démarche de développement B to C dans un environnement PME, ce serait une erreur de consacrer 100% du budget d’etude sur les conso. L’expérience acquise sur différents lancements de produits (Biens durables ou Biens d’equipement), m’a souvent montré qu’après une etude conso nous etions dans la meme situation qu’au départ…. Certes une ou deux choses nous permettaient de confirmer ou pas notre intime conviction mais rien ne permettait l’estimation d’un potentiel de vente. Nous etions souvent dans le 50/50.

La suite très bientôt...

vendredi 30 mars 2007

Le Marketing en PME ?

Par Guy le vendredi 30 mars 2007, 01:03 - PME

Comment faire du marketing en PME un service collé à la réalité économique de l’entreprise sans pour autant lui faire perdre son âme ?

Vaste sujet et belle ambition en effet que vouloir embrasser les réalités économiques de la PME, et vouloir se les approprier dans son mode de fonctionnement… Sans partir sur des débats philosophiques qui nous éloigneraient de notre objectif, posons nous la question du marketing en PME pour quoi faire ?

Je vais vous partager l’expérience d’une création de service

Comme je l’ai dit plus haut les dirigeants de PME recherchent des hommes de marketing. Ils ont donc un besoin mais comment l’expriment-ils?

Le besoin exprimé est a priori assez clair : celui de coordonner les services (production commercial notamment), d’encadrer les lancements de nouveaux produits, de prendre en charge le budget de communication et identifier les potentialités commerciales.

La 1ere des missions de la fonction marketing en PME sera donc d’agir sur les structures de l’entreprise.

1er challenge de taille car mettre en place un service, c’est bousculer les habitudes prises pendant des décennies. Et vous comprenez vite que ces actions étaient bien sur déjà remplies par d’autres services avant votre arrivée et que le partage d’information n’est pas la démarche dans laquelle les services commerciaux ou de développement sont les plus adeptes… En clair les chapelles restent encore une réalité bien enracinées dans la PME. Chacun développe son expertise pour être incontournable dans le système… Comme jeune Chef de produit, je me souviens des contorsions et autres stratagèmes que j’ai du mettre en place pour déposséder quelqu’un d’un dossier.

La situation pourrait être presque risible, si on ne prenait en compte une réalité de la PME qui est son obsession du résultat à court terme et sa culture « micrométrique » des couts. Chacun perçoit vite qu’il doit faire la démonstration rapide de son utilité faute de quoi il est sorti sans ménagement du système.

Sans m’étendre sur ce sujet, j’ai plusieurs fois été choqué de voir avec quelle violence certains chefs de service étaient débarqués, sans avoir commis la moindre faute… Cette brutalité « managériale » n’est pas la caractéristique de la PME mais vous comprenez vite que le peu de structure met vite en évidence la performance ou la non performance des acteurs… Attention donc aux dilettantes et autres fumistes (...) la PME n’est pas une organisation pour vous !!…

Tel que défini précédemment le service marketing deviendrait une sorte de plateforme ou les flux d’information se croisent pour être ensuite redirigées vers d’autres services. Le Responsable marketing ou le Chef de Produits deviennent vite des acteurs centraux des projets. Garants du planning et des budgets de développement, leur objectif est de mettre à disposition des équipes commerciales un projet abouti sur toutes les composantes du mix.

En fait, les hommes marketing ou les Chefs de Produits deviennent des experts de leur domaine (on parle d’ailleurs souvent de DAS : domaine d’action stratégique). Tout est dans le meilleur des mondes ; on discute entre services (enfin..), on se réunit et chacun découvre la performance de l’autre, on dine tard ensemble après la réunion… bref l’unité se fait et une dynamique de groupe prend peu à peu corps qui crée une motivation supplémentaire qui peut être très grisante…

La suite très bientôt...