Consultant MarKeTinG

Phase préparatoire - Etape n°3 : Position de l’entreprise dans son ou ses métiers (valeurs distinctives de l’entreprise)

Préambule :

Notons tout d’abord une chose importante, très souvent négligée dans les pme : l’importance de la qualité de l’information et de la veille. Il n’y a pas de réflexion stratégique valable sans veille organisée. Cette veille peut se mettre en oeuvre autour de certains modèles (Porter) et il n’est pas inutile de nommer un responsable de l’organisation et de la synthèse de ces informations clés (sur ces questions on parle d’intelligence économique) auxquelles toute l’entreprise doit être partie prenante… Toutes les strates de l’entreprise doivent nourrir cette base de données essentielles. Tous les acteurs sont à mobiliser : les acteurs externes (Fournisseurs, CCI, Syndicats Pro., Clients, Banques entre autres) mais aussi et surtout les acteurs internes par leurs relations interpersonnelles qui en pme sont très faciles… Attention il ne s’agit pas seulement de faire une veille technologique du ou des métiers de l’entreprise mais de l’ensemble des informations clés pour construire notre projet. Ces informations seront essentielles pour réduire le risque stratégique.

Pour revenir au chapitre qui nous intéresse, je fais volontiers un rapprochement entre la notion de métier et celle des valeurs de l’entreprise, je m’en expliquerai plus bas.

Essayons de définir la notion de « métier ». Selon la philosophie en place, le métier recouvre l’idée de savoir faire maîtrisé ou d’un ensemble de ressources (on parle de système d’offre) que l’entreprise peut mobiliser pour réaliser un produit (ou un service). Ce système de ressources comprend les actifs détenus par l’entreprise au sens comptable + les compétences. Attention donc, la notion de métier n’intègre pas seulement un « savoir-faire technique» mais ce sont aussi les compétences des salariés qui sont mises en œuvre pour l’organiser.

Reconnaissons qu’il n’est pas toujours simple de donner le métier d’une entreprise. Si on observe l’évolution des organisations, on voit que certaines d’entre-elles se sont beaucoup diversifiées (même si l’on observe un mouvement inverse depuis une quinzaine d’années) et qu’il devient difficile de leur définir un métier. Prenons l’exemple de Bouygues : quel est son métier ? La maison de maçon ?... Bouygues a en fait aujourd’hui 3 métiers : le bâtiment, les telecom, l’audiovisuel et c’est à partir de ces 3 métiers que le management organise sa segmentation stratégique (par activité). Remarque : reconnaissons que pour ces 3 compétences ou savoir-faire, une forme d’excellence soit systématiquement recherchée (être le leader…plus contestable pour la téléphonie mais l’objectif demeure)… La notion de métier de l’entreprise n’exprimerait elle que de simples savoir faire techniques ou compétences?

Pour les pme ce n’est pas plus simple. Prenons l’exemple de cette société que j’ai bien connu à une certaine époque que nous appellerons Charpi de Mursot. Le métier de base était la frappe des métaux (or, argent, bronze notamment). Initialement (dans les années 1800…) ses produits étaient destinés à la bijouterie principalement et ils continuaient à connaître un succès certain. Dans les années 60 avec le boom de l’objet publicitaire elle diversifie ses activités et se lance (avec le même savoir-faire) dans les porte-clés (entre autres) et à la fin des années 80 elle se lance dans la fonderie d’étain pour fabriquer les bijoux fantaisie des maisons de haute couture. Quel est son métier ? On peut identifier 2 métiers dans cette PME : la frappe des métaux et la fonderie d’étain sachant que des synergies d’activités intéressantes existeront entre ces 2 métiers de base. Mais là encore, la dimension historique de l’entreprise transparaît sur les produits de bijouterie fantaisie ou de simples porte-clés (nécessairement haut de gamme). Les métiers de cette pme s’inscriront toujours dans une approche artisanale, où la composante humaine restera forte, pour des produits à très forte valeur ajoutée. La notion de métier de l’entreprise n’exprimerait elle que de simples savoir faire techniques ou compétences? (bis)

Le métier de l’entreprise semble fusionner dans un ensemble homogène qui regrouperait les notions d’identité, de compétences (élargies) et de mission (le débat est ouvert). LVMH ne se définit il pas comme l’intervenant majeur dans le luxe ?

Au stade où nous en sommes, de phase préparatoire de la formule stratégique de l’entreprise, le dirigeant va devoir faire la synthèse de tout ce que nous venons de dire précédemment et se positionner autour de 3 variables : l’identité de l’entreprise, son (ou ses) savoir-faire(s) et sa ou ses mission(s).

La position de l’entreprise dans son métier n’est en fait que la photographie de ces 3 éléments dans son environnement industriel au temps « To ». La position de l’entreprise dans son métier de référence (ou son industrie) sera d’y prendre une place bien particulière identifiée par ses 3 dimensions que sont : ses compétences et savoir-faire, sa mission, son identité d’entreprise.

On reconnaît bien sûr la représentation de Abell que j’utilise ici pour positionner l’entreprise dans son métier. Cette représentation sera reprise pour la gestion des DAS

Pour être plus concret, si je reprends mon exemple de la société précédente impliquée dans la frappe des métaux (presse :15T, 20T, 50T…), on peut arriver vers ce type de représentation :

C’est à partir de ces représentations que vous allez élaborer des groupes stratégiques par secteur.

L’intérêt de définir ces groupes est multiple :

• Avoir une idée de la taille globale de votre secteur et évaluer son évolution (croissance, déclin…) et imaginer l’intérêt d’une diversification (par ex)
• Avoir une idée claire de son environnement concurrentiel et ne pas se tromper d’adversaire. Par expérience, la remarque n’est pas superflue…
• Réaliser les complémentarités qui s’exercent dans un secteur
• Elaborer un premier scénario de mouvements des acteurs, mais aussi imaginer (avant l’organisation de l’activité par DAS) les partenariats, les fusions et autres alliances intéressantes à mettre en place

Etc…

Je le répète, le dirigeant doit donner une vision dynamique à cette représentation. Dès à présent, il peut imaginer les compétences nouvelles à intégrer pour répondre à des missions nouvelles et redéfinir de nouveaux groupes stratégiques. L’objectif est toujours le même : trouver une position concurrentielle avantageuse. La prise en compte de ces évolutions peut amener le chef d’entreprise à vouloir maîtriser de nouveaux savoir-faire…

Le Développement Durable, par exemple, va largement imposer aux chefs d’entreprise de remettre à plat la carte stratégique de leur secteur pour la faire coïncider avec les normes nouvelles et les codes sociaux nouveaux qui se mettent en place.

Il est d’ailleurs assez amusant de superposer les 2 représentations précédentes pour mettre le « savoir-faire ou les compétences » de l’entreprise dans le cercle de « l’environnement ». Si l’ambition de l’entreprise est d’inscrire sa croissance dans cette voie du DD (ce que je vous conseille vivement), commencer par « verdir » son métier est peut être le premier pas à faire, qu’en pensez vous ?...

Remarque : cette idée qui vient au fil de la rédaction de ce post est peut être pertinente. « Verdir son savoir-faire » pour engager l’entreprise dans la voie du DD vous incite à quelles réflexions ? Parmi les lecteurs de ce post existent-ils des experts sur cette question du DD qui peuvent faire le lien entre la notion de compétence et celle d’environnement entendu dans les termes du DD ? Comment imaginer la formulation d’un management stratégique « vert »?

Mon idée est de proposer une démarche opérationnelle de management stratégique en réaction à la littérature brillante mais totalement inopérante qui meuble les rayons de nos belles bibliothèques.

Je suis en train de voir quel modèle simple (pas facile d’etre simple !) pourrait se mettre en place rapidement pour les pme, et leur permettre de construire un projet structuré à mettre en oeuvre. Je vous accorde, qu’il est un peu naïf, d’imaginer qu’une représentation type puisse accorder tous les cas de figure mais il s’agit ici de définir les étapes incontournables et de créer comme un « fil rouge » J’ai imaginé le modèle qui suit et je vous invite d’ailleurs à faire de nombreux commentaires. Vous allez tous reconnaître l’architecture du LCAG que j’ai enrichi d’expériences personnelles et d’avis « d’experts »…

Une intégration marketing réussie en PME passerait donc (et dans l’ordre) par une bonne appréciation de la culture d’entreprise et une mise à l’épreuve dans le grand bain commercial.

Le dernier point important sera d’organiser progressivement (et avec doigté…) la mise en place d’une réflexion stratégique dans l’entreprise. Attention en PME le sujet fâche et il est vite assimilé à une perte de temps (et donc d’argent). Il ne faut surtout pas passer pour le grand intellectuel de la troupe. Il va falloir doser votre approche et ne pas être trop ambitieux.

Rares sont les managers demandeurs d’analyse stratégique dans l’entreprise. Ce sujet est considéré à tort comme le « pré carré » des prérogatives du comité de direction. Et votre position dans l’organisation sera déterminante pour embarquer l’ensemble de l’entreprise dans cette voie.

Quoiqu’il en soit accrochez vous à ces cadres méthodologiques qui foisonnent dans la littérature marketing et qui doivent constituer des fondations à vos futures décisions opérationnelles (fonctionnelles). Ces cadres répondent de façon assez efficaces à cette demande de rationalité des managers où chaque euro compte. Cette situation explique l’influence déterminante de certains acteurs dans l’entreprise capables de construire des approches cartésiennes de la situation en se plaçant sur des chiffres qui « parlent d’eux même »... Le poids grandissant des financiers dans les organisations s’explique dans cette attente de rationalité froide…

N’oubliez pas que les PME (comme les plus grandes entreprises) vivent cette dernière décennie une position économique très inconfortable (voire pire encore) du fait de leur peu de fonds propres et leur insuffisance de trésorerie. Les politiques dénoncent assez régulièrement cette situation qui bloque la croissance des PME en France (nous avons en France un tissu de petites entreprises anormalement important par rapport à la situation européenne). L’intervention de l’Etat est alors d’imaginer des systèmes d’aides, de subventions déguisées ou de défiscalisations qui créent un système de plus en plus incompréhensible. Au final, rien ne vient modifier de façon durable la situation des PME. La précarité financière est un des maux les mieux partagés de la PME française.

Chaque euro est compté et il n’est pas simple pour le patron de faire les bons choix d’investissement (par exemple) sans céder au rapport de force du plus influant (Financier, Production, Commerce) pour orienter le futur immédiat de l’entreprise. L’addition (soustraction) et la multiplication (division) sont certes des opérations nécessaires pour faire avancer un raisonnement mais elles sont loin d’être suffisantes pour donner au patron les clés d’un développement futur pour l’entreprise. L’Homme de marketing va devoir formaliser de façon claire et accessible à tous, un raisonnement enrichi des compétences croisées des acteurs clés de l’entreprise, et amener de façon cohérentes des conclusions indiscutables qui emportent l’adhésion de tous : pas simple ! (je vous avais bien dis qu’un homme de marketing est un superman… ;-)) (Voir post sur le profil humain de l’Homme marketing)

Le cadre de réflexion du raisonnement marketing et stratégique doit largement jouer en sa faveur dans cette demande de rationalité. Il va rassurer et surtout ne pas apparaître partisan.

Si les règles élémentaires du management stratégiques nous enseignent qu’à une stratégie corporate succède une stratégie d’activité et ensuite fonctionnelle, l’intégration de cette réflexion dans l’entreprise risque de se faire de façon inverse (flèches oranges). Le cadre de fonctionnement du marketing doit faire tache d’encre et remonter progressivement toute l’organisation. A terme, l’habitude prise à chaque strate de management créera une forme de routine organisationnelle dans laquelle chaque manager aura à prendre part pour construire le cadre corporate qui insufflera à son tour le projet de toute l’entreprise. (et ainsi de suite…).

L’ISO est assez friand de ces modes de raisonnement qui peuvent prendre la forme de documents standardisés (disponibles sur le réseau) qui rapporteront les informations clés exprimées à chaque jalon de raisonnement.

Après un break de 2 mois me revoilà pour parler d’une intégration marketing réussie en PME.

Contrairement à une idée reçue, si le terme même de « stratégique » crée, en PME, plus d’allergie qu’autre chose, j’ai souvent pu constater que certaines décisions des managers hermétiques aux concepts « trop fumeux » (.) peuvent se révéler être d’une grande pertinence stratégique. J’ai souvenir de cette entreprise spécialisée dans la frappe d’or ou d’argent qui, sous l’impulsion d’un nouveau DG, s’était remarquablement diversifiée en s’appropriant un nouveau savoir faire dans la fonderie d’étain. Les succès commerciaux enregistrés dans la bijouterie fantaisie de luxe qui s’en étaient suivis avaient largement contribués à redonner une nouvelle dynamique à cette entreprise vieillissante.

Comme Mr Jourdain faisait de la prose sans le savoir, certains managers de PME se révèlent être de fins stratèges sans le savoir.

Il faut une vraie humilité aux hommes marketing pour approcher une PME. La tentation est en effet très grande de balayer ce qui n’a pas été formalisé selon des schémas rabattus et de poser un soi disant « savoir-faire » qui a fait ses preuves mais qui se révèle sans lien avec la réalité directe de l’entreprise dans son secteur. Attention donc : pas de précipitations qui risqueraient de compromettre une intégration réussie dans l’entreprise.

Pour avancer sur mon propos je découperai bien mon approche selon les étapes suivantes :

- Analyser le cadre culturel de l’entreprise et appréciez vos marges de manœuvre par rapport au management en place - Organisez un mode de fonctionnement clair qui privilégie les préoccupations commerciales immédiates de l’entreprise - initiez un management stratégique (sans le nommer).

Le préambule d’une intégration marketing en pme est donc, d’être vigilant à la culture en place dans l’entreprise. Le sujet peut paraître presque philosophique bien éloigné des préoccupations de l’entreprise mais il est pourtant essentiel.

Gardons bien à l’esprit qu’une PME est l’expression presque fusionnelle entre un individu (ou un petit groupe d’individus) et une entité économique. L’empreinte du patron est essentielle pour expliquer le cadre culturel de l’entreprise et il est important de bien maîtriser son profil pour imaginer une intégration réussie. Observons ses ressorts de motivation.

Il n’y a pas de profil type des patrons de PME (vérité de Lapalisse, il y a de tout : des bons mais aussi de très mauvais…). Maurice Thévenet et Bernard Touchebeuf dans leur bouquin « Patron et 1er manager de mon entreprise » nous donnent 3 pistes intéressantes pour tenter d’identifier son profil : l’achievement, le pouvoir, l’affiliation.

- L’achievement va concerner tout ce qui peut faire référence à la volonté de réussir, de gagner… Réussite de l’entreprise qui va marquer comme un chemin personnel les réussites du dirigeant. L’identification du patron aux succès de l’entreprise agit souvent comme un révélateur et crée comme une figure de proue, une sorte de drapeau emblématique autour duquel la collectivité reconnaît ses valeurs.

- Le pouvoir, 2eme motivation, va découler de la précédente. Attention aux dérives…

- La recherche d’affiliation serait enfin le 3eme ressort. Il fait référence à la recherche de reconnaissance, certains parlent de « besoin social » du patron.

Une intégration marketing réussie en PME passe par l’observation très affûtée de votre patron à travers ces 3 filtres. Il va falloir le jauger et manœuvrer en s’appuyant sur les bons leviers car ces 3 aspects sont bien sur à apprécier selon sa personnalité. Je rajouterai un 4eme point qui me semble tout aussi important pour mieux intégrer la culture d’entreprise en place: l’attention toute particulière à l’équipe dirigeante.

N’oubliez pas que nous sommes en PME et que les rapports personnels sont forts entre le patron et ses 1ers lieutenants… L’exercice est en effet très compliqué de s’insérer dans une organisation très bien rodée. Faites vous des alliers et soyez caméléon au moins les 2 premières années. N’oubliez pas que la culture d’entreprise et ce qui crée une forme d’identification à l’extérieur de l’entreprise sont souvent le fruit de tout un groupe de dirigeants qui aura su mettre en place ces référents fonctionnels et comportementaux. On entre dans une sorte de connaissance tacite de l’entreprise (non dite) qui est très importante pour rendre l’organisation cohérente. Tout nouvel entrant doit intégrer très vite cette dimension là au risque d’être rejeté.

Maîtriser la dimension culturelle de l’entreprise est un aspect essentiel pour ce nouvel entrant. J’ai souvent constaté qu’elle était malheureusement escamotée par les jeunes cadres qui tout frais moulus de leur 1eres expériences professionnelles, pensent pouvoir s’affranchir de ces considérations « psycho – philosophiques » totalement décalées de la rigueur des concepts (marketing ou stratégiques). L’expérience m’a montré qu’il faut savoir patienter, gagner la confiance d’un groupe pour pouvoir ensuite légitimer son autorité.

Si la culture d’entreprise est l’aspect dominant sur lequel ce nouvel entrant marketing devra concentrer toute son attention, comment doit on envisager son rôle fonctionnel en PME dès son arrivée?

Une intégration réussie du marketing en PME doit embrasser simultanément 2 projets :

- Recréer une nouvelle dynamique commerciale - Poser un plan d’analyse stratégique qui puisse projeter l’entreprise.

C’est un leitmotiv assez régulier dans ce blog de placer le service marketing dans la dynamique du commerce et d’en faire un acteur opérationnel de la vie quotidienne de l’entreprise. Le marketing doit coller au commerce et doit se placer comme un appui direct du directeur commercial ou des comptes clés.

Cela peut sembler assez incohérent de mettre l’action commerciale comme la priorité mais l’urgence économique dans laquelle se trouve la PME doit faire fonctionner les Hommes marketing au même rythme. Il sera toujours temps de corriger plus tard.

Réactivité commerciale :

Mon intime conviction est qu’en pme, un Homme marketing doit être capable de pouvoir suppléer voire se substituer à un compte clé en cas de défaillance de celui ci. C’est une situation assez extrême car je pense que l’expertise de chacun doit amener des complémentarités importantes mais elle illustre mon schéma de pensée qui doit placer le marketing en pme dans la sphère commerciale directe. Les plans de vente par enseigne, les conditions commerciales, les négociations de fin d’année, l’élaboration du barème d’écart … le marketing doit être au fait de ces sujets et doit vivre au rythme du commerce.

Un véritable marketing de distribution doit se mettre en place avec tous les indicateurs indispensables pour identifier la performance des actions mises en place et surtout identifier les opportunités de développement de court terme. Dans la mesure du possible ces indicateurs doivent se rapprocher de ceux retenus par les clients. Ce travail doit même être poussé jusqu’au vocabulaire utilisé par certains clients (distributeurs ou autres). Il faut vivre dans la sphère du client : mesurer et parler comme lui…

Une organisation (par groupe projet par exemple) doit pouvoir se mettre en place pour trouver les ressources opérationnelles capables de répondre sans délai à certaines opportunités commerciales données dans les thématiques promotionnelles par exemple. Le rôle marketing est alors tactique pour prendre la place de concurrents moins réactifs. Aller plus vite que les autres sans déséquilibrer l’entreprise, voilà le 1er challenge de l’homme marketing en pme. Cette réactivité doit se traduire dans des offres qui doivent vous permettre d’établir une nouvelle relation commerciale. Noter d’ailleurs, que cette nouvelle capacité à pouvoir répondre aux clients plus vite que les autres est importante car elle peut constituer à terme un avantage concurrentiel très important auprès de certains acteurs comme ceux de la grande distribution par exemple. Il faut se placer sur la solution de vente plus que sur les produits et faire vivre l’entreprise au rythme de vos clients et non l’inverse… Voilà une 1ere difficulté que l’homme marketing aura à combattre. La PME restant largement dominée par les contraintes industrielles.

Cette réactivité se trouvera soit dans l’entreprise par une reconfiguration des ressources internes soit dans des partenariats externes pour renforcer votre créativité par exemple. Ne baissez plus les prix ! C’est une spirale négative qui emporte les entreprises les unes après les autres. Préférez rajouter des services nouveaux. Augmentez la plus value de vos offres plutôt que les dégrader. Cultivez votre réactivité mais aussi la plus value de votre offre globale…

Quand je parle de reconfigurer les ressources de l’entreprise, je considère qu’un acte commercial n’est pas cantonné aux seuls commerciaux, mais doit concerner toute l’entreprise : service client (qui n’en a souvent que le nom…), SAV, logistique, mais aussi R&D, Production, financier et bien sur commerce. Je sais, c’est un lieu commun de le dire : l’acte de vente n’est que l’aboutissement d’un processus pour lequel toute l’entreprise doit se mobiliser ; combien de fois ai-je pu constater des situations totalement hermétiques où chacun développait son expertise dans son coin!...

L’Homme marketing doit se placer sur ce terrain de la « capacité organisationnelle », optimiser la chaine de valeurs pour accroître la réactivité de l’entreprise, répondre aux attentes des clients plus vite et mieux que les concurrents et créer à terme, un véritable avantage concurrentiel supplémentaire et créer une forme de rente organisationnelle. En PME c’est assez simple à organiser, mais encore faut il mettre en place une politique d’incitation intelligente pour les acteurs sollicités et identifier une capacité des managers en place a fonctionner de façon matricielle.

En PME, cette activité opérationnelle doit représenter pour les hommes marketing environ 50% de leur temps de travail (terrain avec les commerciaux, merch, veille concurrentielle, visite clients leaders, visites centrales, dossiers de référencement, développement des offres tactiques).

Savoir gérer son temps ; une autre équation pas toujours simple à solutionner. Je ne vais pas entrer dans le débat de l’urgence et de la priorité mais la rigueur de fonctionnement doit aussi être une des caractéristiques d’un Homme marketing.

Nota : Sur ce terrain d’une intégration réussie dans l’entreprise et de la gestion du temps, il est assez bon de mettre sur le réseau de l’entreprise son emploi du temps et de le communiquer largement. Chacun peut vous trouver et sait exactement ce que vous faites. C’est une pratique systématique dans certains groupes mais en PME il y a comme une opacité malsaine sur ces plannings. Si cela n’est pas déjà le cas, sollicitez le comité de direction à mettre en place en début de semaine une réunion de 30mn (debout) pour croiser les plannings des uns et des autres. Voilà un rendez vous très utile pour apprécier les priorités des acteurs clés de l’entreprise et garder le contact avec les projets en cours. Donnez-vous des objectifs à la semaine; mettez de la lisibilité dans votre action.

Comme je l’avais fait dans l’introduction de ce chapitre j’ai voulu dissocier 2 attitudes que le marketing doit incarner en pme : celle du manager et celle du leader acteur du changement. Selon l’approche anglo saxonne, le manager est celui qui fait bien les choses « he does things right » ; alors que le leader est celui qui fait la bonne chose « he does the right thing »… Essayons de mieux apprécier ce rôle de manager chez l’Homme de marketing.

Le manager Marketing

Pour définir la légitimité d’un manager, et par la même lui donner son autorité, Bernard Touchebeuf et Maurice Thevenet (Patron et 1er manager de mon entreprise), font référence à 5 ponts: son statut, son expertise, sa performance, son authenticité et enfin sa capacité de service.

Nous nous concentrerons sur 3 aspects clés qui doivent suffire pour définir le manager Marketing : son niveau d’expertise, sa force d’entraînement, sa capacité de service. Les 2 autres (statut ou authenticité) ont soit été déjà évoqués dans le chapitre du profil humain du Responsable Marketing, soit me semblent sans intérêt pour ce qui est du statut.

Attention, je ne retire rien de ce que j’ai pu énoncer dans un post précédent sur le profil humain du Directeur Marketing. Son expertise est certes intéressante et nécessaire pour son environnement managérial immédiat, mais ses compétences techniques ne sont pas suffisantes pour légitimer son rôle de dirigeant. La dimension humaine du Manager Marketing est à mon sens essentielle.

Son expertise : Le manager marketing est nécessairement un expert de son domaine et a forcément fait la démonstration de son efficacité dans ses expériences antérieures. Sur ce terrain, il m’est apparu au fil des années que 2 domaines d’expertise soient assez difficiles à réunir pour un même Homme : expertise du marketing des Biens durables et celle du marketing des Biens de grande consommation. Des expériences personnelles assez récentes n’ont fait que confirmer ma position. Si votre expertise marketing s’est faite dans les PGC il vous sera impossible d’être performant dans les marchés de biens d’équipement (ou biens durables) et vice versa. Il y a bien 2 approches marketing différentes (qui peuvent se rejoindre sur certains points).

En PME, son expertise va bien sur s’exprimer sur le terrain du commerce et de la distribution. Il lui sera d’ailleurs assez simple de faire la preuve très rapidement de sa performance en l’associant au Directeur Commercial et autres Grands Comptes dès son entrée dans l’entreprise pour qu’il enrichisse les négociations commerciales en cours. Voilà un moyen rapide et peu onéreux pour le PDG de mesurer la performance de ce nouvel entrant… Certes chaque marché a ses particularités et la fameuses sensibilité commerciale si chère aux équipes commerciales ne s’acquiert pas avec un claquement de doigt. Mais attention, trop de sensibilité commerciale n’est pas mieux et peut vite vous amener à tourner en rond vers les mêmes recettes commerciales... Non je confirme et signe, en PME le Directeur Marketing doit faire la preuve de son efficacité commerciale dès son arrivée.

Si son expertise doit d’abord s’exprimer dans le domaine commercial, elle doit aussi le faire dans le domaine du développement et celui de la stratégie d’entreprise. (Ce point sera développé dans le rôle de leader du marketing)

L’expertise marketing doit donner au dirigeant des moyens conceptuels simples d’organiser l’évolution de son entreprise. C’est bien là le problème des Hommes marketing : essayer d’être simple. Cette exigence de simplicité renforcera l’influence marketing dans l’entreprise. Traditionnellement l’Homme de marketing est plus « attendu » sur ce terrain (stratégie et Développement) que sur celui du commerce. Par conséquent, il va falloir que son discours soit d’une grande efficacité. ( il n’est pas interdit de recommander un bon livre pour remettre tout le monde à niveau ; je ne recommanderais pas le Kotler totalement inadapté pour les pme. Par contre certains Vuibert Gestion me semblent tout à fait recommandables… : le faire avec doigté…) Jack Welch (pourtant ancien patron de GE) dans son dernier bouquin (ma vie de patron) exprime bien cette attente de simplicité de la formulation stratégique.

L’expertise marketing doit surtout s’exprimer sur le coté sombre de la vie de l’entreprise doit tout particulièrement se concentrer sur la concurrence. ; Bilans, Parts de marché, stratégie produits, stratégie prix, stratégie de distribution, stratégie de communication... Vous devez tout savoir sur vos concurrents et surtout pouvoir répondre aux questions suivantes :

- Quelles positions les concurrents détiennent ils (en France et à l’étranger) ? (PdM, les réseaux de distribution privilégiés, les points forts en termes de produits etc...)

- Comment s’est modifié le paysage concurrentiel ces 2 dernières années?

- Comment a réagi l’entreprise?

- Que redouter des concurrents ces 2 prochaines années?

- Comment prendre un temps d’avance?

En fonction de cette analyse, le marketing doit poser les jalons et piloter cette réflexion stratégique dans l’entreprise et l’amener à définir rapidement ses priorités d’action.

En PME, l’expertise Marketing doit donc s’exprimer dans 2 domaines : le commercial (opérationnel direct) et le stratégique (avec une préférence pour l’opérationnel direct).

Voyons maintenant, comment le manager marketing doit exprimer sa performance et comment doit on la mesurer ?

Quelle pourrait être notre recommandation d'organisation pour imaginer une situation marketing plus efficace ?

Notre recommandation d’organigramme :

Il n’y a pas de recette miracle mais certaines organisations peuvent vous donner des chances d’être plus performants.

Nota : l’organigramme qui est donné doit être perçu comme le fruit d’années d’influence marketing dans la pme. Dans le chapitre consacré aux relations que le marketing doit mettre en place avec le dirigeant, j’essaierai de voir les différentes séquences d’une intégration marketing réussie en pme. Le processus est nécessairement progressif mais il doit s’inscrire dès le départ dans ce double objectif :

- Mettre le Client au coeur de l'organisation avec l'objectif de consolider et de péréniser la relation commerciale - Ouvrir de nouveaux territoires de CA

Un organigramme est, en fait, l’expression d’une stratégie d’entreprise et il convient d’être très prudent sur cet « recommandation type ». J’exprime ici une organisation performante en termes de relation Client qui se donne toutes les chances de le mettre à terme le Client au cœur de l’entreprise.

Cet d’organigramme a le mérite de placer le marketing dans la sphère rapprochée du PDG sans tutelle hiérarchique de Directeur Commercial (que je préfèrerais voir dans un rôle de Directeur des Ventes… Quid du Directeur des ventes en place ?… Le faire évoluer vers des fonctions de Responsable merchandising…pourquoi pas ?…).

Le domaine d’intervention du marketing le place désormais dans un territoire qui lui permettra d’envisager les refontes structurelles (si nécessaire) et il aura de fait tout le poids hiérarchique dans l’opérationnel pour organiser la mise au marché des produits ou des services.

Pour rester dans la garde rapprochée du PDG, j’ai voulu y voir le Directeur financier et le Directeur Marketing et les faire travailler ensemble. C’est à leur niveau que doivent s’élaborer les différents scénarios de développement de l’entreprise : leurs analyses étant par la suite finalisées par le comité de direction à qui il reviendra de mettre en place le plan opérationnel.

Dans l’organigramme qui est donné, j’ai rattaché le service ADV (Client ) au service Marketing. Certains s’en offusqueront de voir un service opérationnel comme le service ADV (Client )(commandes et livraison SAV …) être rattaché à un service a priori loin du terrain. Le faire, ce serait oublier la dimension commerciale obligatoire du marketing en PME. Rapprocher le service client du marketing c’est ouvrir la mise en place d’une stratégie d’information et de contacts où le Client sera mis, à terme, au cœur de l’entreprise (CRM par exemple).

Ce service ADV (Client) est en fait à la croiser des flux commerciaux (montants et descendants), en contact direct des clients il peut fournir une base d’information et donc d’étude quasi intarissable pour le service marketing. Le Datamining qui peut s’en suivre peut devenir une source additive de CA très intéressante pour l’entreprise. Les banques ou les assurances (entre autres) fondent aujourd’hui en grande partie leurs approches client sur ce schéma d’organisation. Elles en tirent un moyen d’optimiser le portefeuille client existant, de le fidéliser, et surtout d’accroître la performance des nouveaux produits. Tout ceci pour un investissement ridicule au regard des profits retirés…

Mais avant de répondre à cette question j’aimerais parler de l’Homme de marketing en PME. Comment faut-il l’imaginer ? Sa dimension personnelle indispensable, ses compétences, sa place dans l’organisation, etc…

Voyons tout d’abord les qualités humaines de l’homme ou de la femme marketing. Oui osons le dire n’importe qui ne peut pas être directeur marketing en PME (ou ailleurs…). Les profils marketing dans lesquels nous enferment régulièrement les recruteurs nous ramènent aux seules compétences techniques que vous êtes capable de mettre en œuvre rapidement… : « connaître parfaitement le marché ciblé, et avoir déjà rempli des fonctions équivalentes pendant 10 ans.. » Les annonces sont d’une remarquable imagination; il ne faut pas jeter la pierre aux cabinets de recrutement car, en fait, ils ne font que reproduire (souvent au mot près) la demande du client. Les compétences sont certes intéressantes mais non essentielles. J’aurais même tendance à penser qu’elles ne sont qu’accessoires. La dimension humaine de celui qui va piloter un service marketing est la donnée la plus importante. Ce devrait être le point d’entrée de tout recrutement. Nous sommes un peu caricatural car l’aspect personnel (donc humain) n’est pas évacué par les recruteurs puisqu’il sera évalué lors de l’entretien mais il n’interviendra qu’en second plan. Ce sera comme un complément d’information. Une capacité à pouvoir ou non s’intégrer rapidement dans l’organisation, rien de plus. Je regrette cet état de fait.

Osons un profil humain du Responsable Marketing :

A coté des qualités que devraient démontrer tout manager, exemplarité, rigueur et honnêteté intellectuelle (…), je vois dans l’Homme de marketing des qualités humaines bien particulières. Je le vois au départ optimiste et enthousiaste. Ces 2 qualités il les tire certes de sa compétence technique mais surtout de la confiance qu’il a en lui même. C’est un homme de conviction qui porte en lui une certitude. C’est un homme passionné qui a confiance en lui et qui donne confiance aux autres.

Attention, il ne s’agit pas de trouver en lui une capacité hors norme à raconter de belles histoires (…) une sorte de fou du roi qui fait du bien à tout le monde ! Car le marketing vient de cette ornière que les medias ont bien souvent fustigés à juste titre. Non, le marketing n’est pas celui qui « lave plus blanc que blanc » !… Surtout pas de discours ridicule de ce type en PME.

Le marketing est un état d’esprit, une sorte de souffle dans l’entreprise qui doit lui permettre de mieux respirer. Quand je dis mieux respirer, je pense à l’idée de transformer la réalité quotidienne de l’entreprise et lui donner une perspective nouvelle quelques fois inattendue pour mieux se développer et prospérer.

L’Homme de marketing est un acteur du changement avec toutes les qualités que cela suppose : une capacité d'ecoute et de communication hors norme, de l’enthousiasme, un sens du dépassement de soi, une capacité de vision et d’anticipation, de la détermination, de la simplicité et un vrai sens pédagogique et surtout de l’humilité.

Il doit émaner de lui une sympathie sincère qui doit vous amener à pouvoir le solliciter spontanément ; cette qualité lui sera très utile dans son fonctionnement. Rien ne doit lui échapper pour pouvoir conduire le changement de façon pertinente et performante. Aucun "non dits" ne doit subsister; ce qui peut paraitre évident pour certains ne l'est pas nécessairement pour le management...

Nota : cette empathie dont je viens de parler n’est pas indispensable et dépend fortement de la culture en place dans l’entreprise. Disons, que j’exprime ici une vision personnelle des relations humaines dans lesquelles j’aime me retrouver. N’oubliez pas le chapitre sur ma vision du management de demain qui devra réunir 3 qualités : Honnêteté intellectuelle, rigueur intellectuelle et plaisir… Le travail c’est la santé !! Ce doit être un plaisir d’être ensemble et de partager cette expérience qui doit propulser l’entreprise et nous permettre à tous de mieux en vivre…

L’Homme marketing est donc un Superman qui peut devenir une sorte de figure emblématique de l’entreprise. Bref vous aurez compris qu’être un Homme de marketing « n’est pas à la portée de tout le monde !… »

A coté des qualités humaines indispensables à son fonctionnement transversal dans l’organisation, un homme de marketing doit cumuler 2 compétences : - celle du manager : gestionnaire des moyens (budgétaires, humains..) - celle du leader, du stratège acteur du changement dans l’entreprise.

C'est l'histoire d'une societe americaine qui vend des mixeurs pour les menages americains et qui a eu l'idee de totalement revoir son marketing...

Ils ont eu l'idee d'utiliser les techniques du marketing viral sur Internet et de mettre en ligne des videos sur leur produit phare, le Total Blender. Comme vous pouvez le voir sur la photo, ce produit n'est pas le plus joli, et en plus il est assez cher : 399.95 $ qui est l'equivalent de 290 Euros.

Donc nos amis de Blendtec ont eu l'idee de mettre en scene leur produit avec leur professeur tournesol maison : Tom Dickson, et le challenge, c'est de mixer tout ce qui passe par la tete du marketing de cette societe, et les exemples sont nombreux... Cartes de credit (pour mieux faire taire votre banquier), Jouets transformers, Tuyau d'arrosage, mais aussi Soupe de poulet, Cafe moulu, etc...

Et c'est la que nous arrivons a l'iPhone et Blendtec, ils ont decide de mixer un iPhone dans leur Total Blender, et ils ont presque reussi a tout mettre en cendre, ca fait mal au coeur pour les fans de gadgets. Mais c'est une formidable publicite pour cette societe. En effet, depuis 2 jours, cette video a ete vue plus d'1 million de fois... Ah j'oubliais, ils mettent en vente sur eBay le fruit du mixage.

Ce n'est pas tout, d'apres PodTech, Blendtec etait le 3eme plus gros producteur de videos sur Youtube (en Novembre dernier), a l'epoque ils avaient eu 6 millions de visiteurs sur leur site Willitblend. Ce qui est enorme pour un site de promo d'une marque.

Pour finir, Blendtec a tout compris du marketing et du Web 2.0, ils demandent aux visiteurs de proposer les prochains "objets" a mixer dans leur mixeur ultra puissant. Evidemment ils ont aussi ouvert un blog pour recevoir le retour des fans.

Conclusion, j'attend avec impatience une marque grand public francaise pour se lancer dans ce type d'approche decalee, mais qui rencontre un grand succes aupres du public, et apporte a la marque un capital sympathie tout a fait interessant.

Avez-vous des idees pour vos marques preferees ?

Google Adwords est LE moyen pour faire connaitre un site web, un nouveau produit, un nouveau service a un tarif defini par l'annonceur, c'est-a-dire vous et moi.

Il est assez simple a utiliser, et permet en quelques clics d'obtenir presque instantanement des visites sur votre site web.

Je vais vous detailler la creation d'une campagne en quelques copies d'ecrans.

Creation d'une campagne avec un ciblage par mots cles (n'oubliez pas de cliquer sur les images pour les voir en taille reelle):

C'est la partie la plus simple, il faut donner un nom a la campagne et au groupe d'annonce, puis cibler la langue des utilisateurs, et enfin utiliser le critere geographique comme dernier ciblage.

Nous avons choisi un critere fin geographique, donc nous choisissons la ville et le rayon autour du centre de Grenoble (mais vous pouvez cibler un departement, une region, ou meme la France entiere), dans notre cas( un magasin de cuisines) cela correspond vraiment a la zone de chalandise du magasin.

Nous arrivons a l'etape la plus cruciale de la creation de l'annonce, son texte... Et attention, les criteres sont stricts, que ce soit en nombre de caracteres que dans la validation de votre annonce, Google va analyser votre texte afin d'etre sur que vous respectez les conditions d'utilisation du service. N'oubliez pas de reprendre dans votre texte d'annonce les mots cles que vous allez ensuite cibler. Vous devez etre accrocheur, et aussi dans notre cas avoir une dimension geographique afin que les internautes comprennent tout de suite que c'est un commercant local qui desire presenter ses cuisines et non pas un chaine de magasins nationaux. L'URL de destination peut etre personnalisee, car vous pouvez mettre en place sur votre site Internet une "landing page" specifique pour les internautes qui cliquent sur votre publicite Google, ainsi le message de votre page d'accueil speciale Google peut coller a votre annonce, en reprenant la geographie (magasin a Grenoble), les cuisines italiennes, etc...

Maintenant vous devez choisir les mot cles qui vont permettre de cibler les internautes qui vont ensuite visiter votre site. Dans notre cas, c'est assez simple, nous mettons "cuisine" et "meuble cuisine". Vous avez aussi un generateur de mots-cles qui peut etre utile pour trouver des synonymes interessants et d'autres termes de votre domaine.

On arrive au budget, phase importante !!! Vous definissez votre budget quotidien (evidemment pour obtenir votre budget mensuel vous multipliez par 30). Mais surtout vous definissez le tarif de votre enchere et la vous allez avoir besoin de cliquer sur "Afficher l'outil de prevision de trafic" pour voir quelle est votre "concurrence" sur les mot cles choisis et aussi la competition en terme d'encheres.
Ainsi vous saurez quelle est l'enchere minimum, dans mon cas c'est 0,04 € ce qui est tres abordable, j'ai vu recemment un mot cle a 3 € minimum !!! Il suffit de jouer avec les encheres pour obtenir le meilleur rapport qualite-prix :

Dans mon cas pour etre dans les 3 premieres positions il me faut monter a 0,11 €. Mais il faut savoir que normalement les encheres seront au final un peu inferieures, car l'enchere minimum etait de 0,04 €, nous le verrons dans le prochain post ou je parlerai de l'apres creation de campagne.

Vous n'avez plus qu'a verifier votre campagne et a l'enregistrer.

(desole pour les accents, je n'ai qu'un clavier anglais sous la main) La suite de Google Adwords dans quelques jours...