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lundi 14 décembre 2009

Réconcilier le management stratégique avec la PME (3.4)

Par Guy le lundi 14 décembre 2009, 12:09 - Réalité Economique & Marketing

Pour avoir un aperçu objectif de cette valeur perçue, je vous recommande de faire appel à un cabinet d’étude. Externe à l’entreprise, et en prenant les précautions d’usage, vous aurez un rendu objectif de cette valeur perçue par le client. Je vous recommande par ailleurs, de pousser l’analyse à toutes les variables du mix (voire un peu plus) et de les positionner par rapport à la concurrence. Reproduire cette étude sur toutes les strates de la chaîne de décision (catégorie manager, chef de produit, directeur… (distribution), clients finaux) en diversifiant vos zones géographiques.

Valeur Produit

Je le répète : c’est bien le client et non le fournisseur (…) qui évalue la performance des caractéristiques du produit (ou service).

Remarque : ces informations objectives sont importantes car elles peuvent venir en appui d’une négociation de vente et vous permettre de sortir d’une spirale enfermée sur les prix…

Pour terminer et donner une équation à cette valeur perçue :

Une approche plus financière de la valeur: Au stade générique (Phase préparatoire) où nous sommes intéressons nous à voir comment la valeur se traduit d’un point de vue financier.

L’estimation de la valeur nous amène à donner les ressources disponibles (le passif du bilan) et de voir, à travers un filtre grossier, leur mode de création de valeur pour les investisseurs. Osons le schéma simpliste suivant :

Actionnaires

Tout part des capitaux propres et des emprunts ou dettes contractées par l’entreprise. Il s’en suit un cercle « vertueux » (espérons le pour l’entreprise…) où ces capitaux réunis servent à acheter ou mobiliser des actifs qui vont produire un CA et à terme un résultat (imaginons le positif). Ce résultat est ensuite soit redistribué vers les actionnaires soit réinvesti soit les 2 en même temps (dans notre schéma la balance penche fortement vers le réinvestissement du résultat dans l’entreprise)

Capter de nouveaux investisseurs est un objectif important pour disposer de nouveaux capitaux et accroître les marges de manœuvres de l’entreprise (développement interne ou externe, fusion, acquérir un concurrent etc…). De quels outils disposons nous pour attirer nos investisseurs ?

En termes financiers, il y a des tas de choses intéressantes à notre disposition, le compte de résultat, le bilan, le bilan financier, les soldes intermédiaires de gestion, les ratios etc… Le TSIG donnent des informations intéressantes mais chacun des soldes souffrent soit d’une approche trop restrictive soit trop globalisante. La valeur ajoutée par exemple est un solde intéressant pour donner la richesse produite par les entreprises. Consolidée sur un secteur, la valeur ajoutée pourrait donner une idée de sa plus ou moins grande attractivité. Mais des tas d’expériences personnelles viennent contredire cette affirmation. Une stratégie de niche peut considérablement brouiller les cartes et se révéler être très rentable alors que le secteur dans lequel elle s’inscrit soit très peu attractif.

Nous soulevons ici une idée : la compétitivité d’une entreprise (ou sa performance) est dépendante de sa position stratégique qui va croiser l’attrait du secteur et la position de l’entreprise dans ce secteur.

Position stratégique = Attrait du secteur x Position de l’entreprise dans ce secteur

Le résultat net est un autre indicateur de la valeur d’une entreprise mais moins grossier regardons le ROI (Return On Investment).

ROI = Marge / Actif ou capital engagé.

Ce ratio est intéressant car il donne une idée rapide de la performance commerciale et de l’efficacité de l’entreprise dans la gestion de ses capitaux. Le ROI donne une idée de la compétitivité de l’entreprise mais attention à cet indicateur.

Attention : ce calcul simple ne donne que le retour financier immédiat des capitaux investis. Il n’intègre aucune donnée sur les avantages concurrentiels non financiers retirés d’un investissement : développer son réseau commercial pour atteindre une taille critique, améliorer son système d’information ou ses connaissances sur un secteur prometteur, le travail sur la flexibilité ou la performance logistique… sont autant de démarches génératrices à terme d’avantages concurrentiels qui produiront du cashflow. Rien de tous ces actifs immatériels ne transparaît dans le calcul d’un ROI. C’est pourtant un indicateur jugé clé pour mesurer la performance d’une entreprise (méfions nous du ROI !...)

Remarque : J’ai de très bons amis financiers mais sur cette seule approche nous voyons bien le dilemme qui s’opère entre l’analyse financière et l’opportunisme marketing. L’un fonctionne avec des opérations somme toute trop simples, l’autre se risque à imaginer le futur. Le poids du dirigeant doit trouver ce juste milieu qui doit accorder toutes les parties dans un cadre raisonnable. Je le répète : le poids du dirigeant est essentiel. Il est regrettable que dans l’incertitude qui caractérise notre économie depuis une vingtaine d’années, les financiers aient acquis, en France, une influence déterminante auprès du dirigeant. L’immobilisme dans lequel nous nous trouvons où la seule source de développement de la valeur est de faire fabriquer ailleurs (…), nous conduit à voir des entreprises figées par les exigences délirantes des actionnaires ou des banques, angoissées par l’avenir et incapables de raisonner hors du court terme. Si l’incidence des actionnaires est beaucoup moins significative pour les pme, force est de reconnaître le poids anormalement fort des financiers au sein des comités de direction. Cette situation expliquerait elle la situation économique sclérosée dans laquelle nous sommes depuis plus de 20 ans? Je ne suis pas loin de l’imaginer… Où sont les Patrons ? Mesdames, messieurs les dirigeants de pme : reprenez le pouvoir !

jeudi 19 novembre 2009

Réconcilier le management stratégique avec la PME (3.1)

Par Guy le jeudi 19 novembre 2009, 21:43 - PME

Essayons de voir comment le modèle pourrait se découper ? 5 phases se dégagent :

Phase préparatoire : objectifs généraux, rappel des valeurs de l’entreprise, mesure de l’existant et des marges de manœuvres disponibles (principalement financières et managériales…)
Phase de position concurrentielle : l’objectif est de donner une vision globale de l’entreprise placée dans son environnement concurrentiel dynamique (en mouvement)
Phase de manœuvre stratégique : l’objectif est d’organiser des moyens pour prendre un temps d’avance sur la concurrence et accroître sa position concurrentielle
Phase de consolidation stratégique : l’objectif est soit de sécuriser la phase précédente soit de gérer son incertitude par des recombinaisons de moyens existants, nouveaux ou externes à l’entreprise.
Phase opérationnelle : l’objectif est la mise en œuvre concrète de la stratégie par les services

En fait la stratégie d’entreprise est un truc assez simple et logique. J’aime à rappeler la synthèse d’un des collaborateurs de Jack Welch à l’époque Président de Général Electrique pour qui la stratégie se résumait dans ces termes :

Quelles positions les concurrents détiennent ils ?
Comment s’est modifié le paysage concurrentiel ces 2 dernières années?
Comment a réagi l’entreprise?
Que redouter des concurrents ces 2 prochaines années?
Comment prendre un temps d’avance?

Regardons chacune des phases du modèle proposé :

Phase préparatoire :

Phase Préparatoire

Peut etre la phase la plus importante.

Etape n°1 : Vision du dirigeant (Abusivement notée initialement « Mission (vision du dirigeant) »)

Je corrigerais bien le mot mission pour ne laisser que Vision (intuition du dirigeant) et valeurs distinctives de l’entreprise (nous préciserons ce point à l’étape 3). J’adhère assez bien a posteriori à l’idée de Koenig pour qui la mission correspond aux contributions que l’entreprise apporte à son environnement (interne ou externe).

Métier

(source Koenig : management stratégique Dunod p222)

En Pme le problème est assez vite réglé car soit il n’y a aucune vision « Faut faire du chiffre!... », soit c’est le patron qui l’exprime. Cette question de la vision peut paraître superflue mais en fait elle est très importante et somme toute assez difficile à exprimer pour 2 raisons essentielles : elle ne doit pas être trop abstraite ni trop détaillée.

Ce doit être une image non figée dans le temps mais assez claire de la perspective dans laquelle les ressources de l’entreprise doivent s’inscrire pour répondre à des besoins clients. Exercice compliqué puisque l’on semble dire tout et son contraire en même temps. En fait il s’agit plus au dirigeant de faire partager son intuition sur le devenir de l’entreprise sans en faire un rêve inaccessible. Ceci est très important car cette vision doit être partagée par les collaborateurs en prise directe du concret et elle aura un impact sur la culture voire l’identité de l’entreprise (cad les valeurs de l’entreprise portées en interne par les salariés et visibles pour les clients).

Donc si vous n’avez exprimée aucune vision sur votre entreprise, prenez 10mn, rassemblez vos idées et partagez les avec votre comité de direction. L’aide d’un consultant n’est pas inutile…

Etape n°2 : Les buts.

Je ne vais pas faire d’intellectualisme sur la notion de but et d’objectif. Les buts expriment les lignes génériques à privilégier, les objectifs donnent les points précis à réaliser (CA, marge, embauches, achats de terrains, …)

Là encore ne pas multiplier les buts ; Définir au maximum 4 ou 5 priorités. Ceci est important car elles devront être parfaitement mémorisées par toute l’organisation et elles vont constituer les bases de l’architecture stratégique, et orienter les objectifs opérationnels, plus tard.

Exemple de buts et d’objectifs d’une entreprise intervenant sur le marché de l’objet publicitaire :

Etape 2

jeudi 2 juillet 2009

Comment réconcilier la pme avec le management stratégique ?

Par Guy le jeudi 2 juillet 2009, 12:57 - PME

Vision

Mon idée est de proposer une démarche opérationnelle de management stratégique en réaction à la littérature brillante mais totalement inopérante qui meuble les rayons de nos belles bibliothèques.

Je suis en train de voir quel modèle simple (pas facile d’etre simple !) pourrait se mettre en place rapidement pour les pme, et leur permettre de construire un projet structuré à mettre en oeuvre. Je vous accorde, qu’il est un peu naïf, d’imaginer qu’une représentation type puisse accorder tous les cas de figure mais il s’agit ici de définir les étapes incontournables et de créer comme un « fil rouge » J’ai imaginé le modèle qui suit et je vous invite d’ailleurs à faire de nombreux commentaires. Vous allez tous reconnaître l’architecture du LCAG que j’ai enrichi d’expériences personnelles et d’avis « d’experts »…

lundi 10 décembre 2007

Une intégration marketing réussie en PME (suite)

Par Guy le lundi 10 décembre 2007, 00:21 - PME

Une intégration marketing réussie en PME passerait donc (et dans l’ordre) par une bonne appréciation de la culture d’entreprise et une mise à l’épreuve dans le grand bain commercial.

Le dernier point important sera d’organiser progressivement (et avec doigté…) la mise en place d’une réflexion stratégique dans l’entreprise. Attention en PME le sujet fâche et il est vite assimilé à une perte de temps (et donc d’argent). Il ne faut surtout pas passer pour le grand intellectuel de la troupe. Il va falloir doser votre approche et ne pas être trop ambitieux.

Rares sont les managers demandeurs d’analyse stratégique dans l’entreprise. Ce sujet est considéré à tort comme le « pré carré » des prérogatives du comité de direction. Et votre position dans l’organisation sera déterminante pour embarquer l’ensemble de l’entreprise dans cette voie.

Quoiqu’il en soit accrochez vous à ces cadres méthodologiques qui foisonnent dans la littérature marketing et qui doivent constituer des fondations à vos futures décisions opérationnelles (fonctionnelles). Ces cadres répondent de façon assez efficaces à cette demande de rationalité des managers où chaque euro compte. Cette situation explique l’influence déterminante de certains acteurs dans l’entreprise capables de construire des approches cartésiennes de la situation en se plaçant sur des chiffres qui « parlent d’eux même »... Le poids grandissant des financiers dans les organisations s’explique dans cette attente de rationalité froide…

N’oubliez pas que les PME (comme les plus grandes entreprises) vivent cette dernière décennie une position économique très inconfortable (voire pire encore) du fait de leur peu de fonds propres et leur insuffisance de trésorerie. Les politiques dénoncent assez régulièrement cette situation qui bloque la croissance des PME en France (nous avons en France un tissu de petites entreprises anormalement important par rapport à la situation européenne). L’intervention de l’Etat est alors d’imaginer des systèmes d’aides, de subventions déguisées ou de défiscalisations qui créent un système de plus en plus incompréhensible. Au final, rien ne vient modifier de façon durable la situation des PME. La précarité financière est un des maux les mieux partagés de la PME française.

Chaque euro est compté et il n’est pas simple pour le patron de faire les bons choix d’investissement (par exemple) sans céder au rapport de force du plus influant (Financier, Production, Commerce) pour orienter le futur immédiat de l’entreprise. L’addition (soustraction) et la multiplication (division) sont certes des opérations nécessaires pour faire avancer un raisonnement mais elles sont loin d’être suffisantes pour donner au patron les clés d’un développement futur pour l’entreprise. L’Homme de marketing va devoir formaliser de façon claire et accessible à tous, un raisonnement enrichi des compétences croisées des acteurs clés de l’entreprise, et amener de façon cohérentes des conclusions indiscutables qui emportent l’adhésion de tous : pas simple ! (je vous avais bien dis qu’un homme de marketing est un superman… ;-)) (Voir post sur le profil humain de l’Homme marketing)

Le cadre de réflexion du raisonnement marketing et stratégique doit largement jouer en sa faveur dans cette demande de rationalité. Il va rassurer et surtout ne pas apparaître partisan.

Si les règles élémentaires du management stratégiques nous enseignent qu’à une stratégie corporate succède une stratégie d’activité et ensuite fonctionnelle, l’intégration de cette réflexion dans l’entreprise risque de se faire de façon inverse (flèches oranges). Le cadre de fonctionnement du marketing doit faire tache d’encre et remonter progressivement toute l’organisation. A terme, l’habitude prise à chaque strate de management créera une forme de routine organisationnelle dans laquelle chaque manager aura à prendre part pour construire le cadre corporate qui insufflera à son tour le projet de toute l’entreprise. (et ainsi de suite…).

L’ISO est assez friand de ces modes de raisonnement qui peuvent prendre la forme de documents standardisés (disponibles sur le réseau) qui rapporteront les informations clés exprimées à chaque jalon de raisonnement.

Corporate Strategy

jeudi 6 décembre 2007

Intégration marketing réussie en PME

Par Guy le jeudi 6 décembre 2007, 22:33 - PME

Après un break de 2 mois me revoilà pour parler d’une intégration marketing réussie en PME.

Contrairement à une idée reçue, si le terme même de « stratégique » crée, en PME, plus d’allergie qu’autre chose, j’ai souvent pu constater que certaines décisions des managers hermétiques aux concepts « trop fumeux » (.) peuvent se révéler être d’une grande pertinence stratégique. J’ai souvenir de cette entreprise spécialisée dans la frappe d’or ou d’argent qui, sous l’impulsion d’un nouveau DG, s’était remarquablement diversifiée en s’appropriant un nouveau savoir faire dans la fonderie d’étain. Les succès commerciaux enregistrés dans la bijouterie fantaisie de luxe qui s’en étaient suivis avaient largement contribués à redonner une nouvelle dynamique à cette entreprise vieillissante.

Comme Mr Jourdain faisait de la prose sans le savoir, certains managers de PME se révèlent être de fins stratèges sans le savoir.

Il faut une vraie humilité aux hommes marketing pour approcher une PME. La tentation est en effet très grande de balayer ce qui n’a pas été formalisé selon des schémas rabattus et de poser un soi disant « savoir-faire » qui a fait ses preuves mais qui se révèle sans lien avec la réalité directe de l’entreprise dans son secteur. Attention donc : pas de précipitations qui risqueraient de compromettre une intégration réussie dans l’entreprise.

Pour avancer sur mon propos je découperai bien mon approche selon les étapes suivantes :

- Analyser le cadre culturel de l’entreprise et appréciez vos marges de manœuvre par rapport au management en place - Organisez un mode de fonctionnement clair qui privilégie les préoccupations commerciales immédiates de l’entreprise - initiez un management stratégique (sans le nommer).

Le préambule d’une intégration marketing en pme est donc, d’être vigilant à la culture en place dans l’entreprise. Le sujet peut paraître presque philosophique bien éloigné des préoccupations de l’entreprise mais il est pourtant essentiel.

Gardons bien à l’esprit qu’une PME est l’expression presque fusionnelle entre un individu (ou un petit groupe d’individus) et une entité économique. L’empreinte du patron est essentielle pour expliquer le cadre culturel de l’entreprise et il est important de bien maîtriser son profil pour imaginer une intégration réussie. Observons ses ressorts de motivation.

Il n’y a pas de profil type des patrons de PME (vérité de Lapalisse, il y a de tout : des bons mais aussi de très mauvais…). Maurice Thévenet et Bernard Touchebeuf dans leur bouquin « Patron et 1er manager de mon entreprise » nous donnent 3 pistes intéressantes pour tenter d’identifier son profil : l’achievement, le pouvoir, l’affiliation.

- L’achievement va concerner tout ce qui peut faire référence à la volonté de réussir, de gagner… Réussite de l’entreprise qui va marquer comme un chemin personnel les réussites du dirigeant. L’identification du patron aux succès de l’entreprise agit souvent comme un révélateur et crée comme une figure de proue, une sorte de drapeau emblématique autour duquel la collectivité reconnaît ses valeurs.

- Le pouvoir, 2eme motivation, va découler de la précédente. Attention aux dérives…

- La recherche d’affiliation serait enfin le 3eme ressort. Il fait référence à la recherche de reconnaissance, certains parlent de « besoin social » du patron.

Une intégration marketing réussie en PME passe par l’observation très affûtée de votre patron à travers ces 3 filtres. Il va falloir le jauger et manœuvrer en s’appuyant sur les bons leviers car ces 3 aspects sont bien sur à apprécier selon sa personnalité. Je rajouterai un 4eme point qui me semble tout aussi important pour mieux intégrer la culture d’entreprise en place: l’attention toute particulière à l’équipe dirigeante.

N’oubliez pas que nous sommes en PME et que les rapports personnels sont forts entre le patron et ses 1ers lieutenants… L’exercice est en effet très compliqué de s’insérer dans une organisation très bien rodée. Faites vous des alliers et soyez caméléon au moins les 2 premières années. N’oubliez pas que la culture d’entreprise et ce qui crée une forme d’identification à l’extérieur de l’entreprise sont souvent le fruit de tout un groupe de dirigeants qui aura su mettre en place ces référents fonctionnels et comportementaux. On entre dans une sorte de connaissance tacite de l’entreprise (non dite) qui est très importante pour rendre l’organisation cohérente. Tout nouvel entrant doit intégrer très vite cette dimension là au risque d’être rejeté.

Maîtriser la dimension culturelle de l’entreprise est un aspect essentiel pour ce nouvel entrant. J’ai souvent constaté qu’elle était malheureusement escamotée par les jeunes cadres qui tout frais moulus de leur 1eres expériences professionnelles, pensent pouvoir s’affranchir de ces considérations « psycho – philosophiques » totalement décalées de la rigueur des concepts (marketing ou stratégiques). L’expérience m’a montré qu’il faut savoir patienter, gagner la confiance d’un groupe pour pouvoir ensuite légitimer son autorité.

Si la culture d’entreprise est l’aspect dominant sur lequel ce nouvel entrant marketing devra concentrer toute son attention, comment doit on envisager son rôle fonctionnel en PME dès son arrivée?

Une intégration réussie du marketing en PME doit embrasser simultanément 2 projets :

- Recréer une nouvelle dynamique commerciale - Poser un plan d’analyse stratégique qui puisse projeter l’entreprise.

C’est un leitmotiv assez régulier dans ce blog de placer le service marketing dans la dynamique du commerce et d’en faire un acteur opérationnel de la vie quotidienne de l’entreprise. Le marketing doit coller au commerce et doit se placer comme un appui direct du directeur commercial ou des comptes clés.

Cela peut sembler assez incohérent de mettre l’action commerciale comme la priorité mais l’urgence économique dans laquelle se trouve la PME doit faire fonctionner les Hommes marketing au même rythme. Il sera toujours temps de corriger plus tard.

Réactivité commerciale :

Mon intime conviction est qu’en pme, un Homme marketing doit être capable de pouvoir suppléer voire se substituer à un compte clé en cas de défaillance de celui ci. C’est une situation assez extrême car je pense que l’expertise de chacun doit amener des complémentarités importantes mais elle illustre mon schéma de pensée qui doit placer le marketing en pme dans la sphère commerciale directe. Les plans de vente par enseigne, les conditions commerciales, les négociations de fin d’année, l’élaboration du barème d’écart … le marketing doit être au fait de ces sujets et doit vivre au rythme du commerce.

Un véritable marketing de distribution doit se mettre en place avec tous les indicateurs indispensables pour identifier la performance des actions mises en place et surtout identifier les opportunités de développement de court terme. Dans la mesure du possible ces indicateurs doivent se rapprocher de ceux retenus par les clients. Ce travail doit même être poussé jusqu’au vocabulaire utilisé par certains clients (distributeurs ou autres). Il faut vivre dans la sphère du client : mesurer et parler comme lui…

Une organisation (par groupe projet par exemple) doit pouvoir se mettre en place pour trouver les ressources opérationnelles capables de répondre sans délai à certaines opportunités commerciales données dans les thématiques promotionnelles par exemple. Le rôle marketing est alors tactique pour prendre la place de concurrents moins réactifs. Aller plus vite que les autres sans déséquilibrer l’entreprise, voilà le 1er challenge de l’homme marketing en pme. Cette réactivité doit se traduire dans des offres qui doivent vous permettre d’établir une nouvelle relation commerciale. Noter d’ailleurs, que cette nouvelle capacité à pouvoir répondre aux clients plus vite que les autres est importante car elle peut constituer à terme un avantage concurrentiel très important auprès de certains acteurs comme ceux de la grande distribution par exemple. Il faut se placer sur la solution de vente plus que sur les produits et faire vivre l’entreprise au rythme de vos clients et non l’inverse… Voilà une 1ere difficulté que l’homme marketing aura à combattre. La PME restant largement dominée par les contraintes industrielles.

Cette réactivité se trouvera soit dans l’entreprise par une reconfiguration des ressources internes soit dans des partenariats externes pour renforcer votre créativité par exemple. Ne baissez plus les prix ! C’est une spirale négative qui emporte les entreprises les unes après les autres. Préférez rajouter des services nouveaux. Augmentez la plus value de vos offres plutôt que les dégrader. Cultivez votre réactivité mais aussi la plus value de votre offre globale…

Quand je parle de reconfigurer les ressources de l’entreprise, je considère qu’un acte commercial n’est pas cantonné aux seuls commerciaux, mais doit concerner toute l’entreprise : service client (qui n’en a souvent que le nom…), SAV, logistique, mais aussi R&D, Production, financier et bien sur commerce. Je sais, c’est un lieu commun de le dire : l’acte de vente n’est que l’aboutissement d’un processus pour lequel toute l’entreprise doit se mobiliser ; combien de fois ai-je pu constater des situations totalement hermétiques où chacun développait son expertise dans son coin!...

L’Homme marketing doit se placer sur ce terrain de la « capacité organisationnelle », optimiser la chaine de valeurs pour accroître la réactivité de l’entreprise, répondre aux attentes des clients plus vite et mieux que les concurrents et créer à terme, un véritable avantage concurrentiel supplémentaire et créer une forme de rente organisationnelle. En PME c’est assez simple à organiser, mais encore faut il mettre en place une politique d’incitation intelligente pour les acteurs sollicités et identifier une capacité des managers en place a fonctionner de façon matricielle.

En PME, cette activité opérationnelle doit représenter pour les hommes marketing environ 50% de leur temps de travail (terrain avec les commerciaux, merch, veille concurrentielle, visite clients leaders, visites centrales, dossiers de référencement, développement des offres tactiques).

Savoir gérer son temps ; une autre équation pas toujours simple à solutionner. Je ne vais pas entrer dans le débat de l’urgence et de la priorité mais la rigueur de fonctionnement doit aussi être une des caractéristiques d’un Homme marketing.

Nota : Sur ce terrain d’une intégration réussie dans l’entreprise et de la gestion du temps, il est assez bon de mettre sur le réseau de l’entreprise son emploi du temps et de le communiquer largement. Chacun peut vous trouver et sait exactement ce que vous faites. C’est une pratique systématique dans certains groupes mais en PME il y a comme une opacité malsaine sur ces plannings. Si cela n’est pas déjà le cas, sollicitez le comité de direction à mettre en place en début de semaine une réunion de 30mn (debout) pour croiser les plannings des uns et des autres. Voilà un rendez vous très utile pour apprécier les priorités des acteurs clés de l’entreprise et garder le contact avec les projets en cours. Donnez-vous des objectifs à la semaine; mettez de la lisibilité dans votre action.

mardi 11 septembre 2007

Organisation a privilégier

Par Guy le mardi 11 septembre 2007, 00:03 - PME

Quelle pourrait être notre recommandation d'organisation pour imaginer une situation marketing plus efficace ?

Notre recommandation d’organigramme :

Organisation

Il n’y a pas de recette miracle mais certaines organisations peuvent vous donner des chances d’être plus performants.

Nota : l’organigramme qui est donné doit être perçu comme le fruit d’années d’influence marketing dans la pme. Dans le chapitre consacré aux relations que le marketing doit mettre en place avec le dirigeant, j’essaierai de voir les différentes séquences d’une intégration marketing réussie en pme. Le processus est nécessairement progressif mais il doit s’inscrire dès le départ dans ce double objectif :

- Mettre le Client au coeur de l'organisation avec l'objectif de consolider et de péréniser la relation commerciale - Ouvrir de nouveaux territoires de CA

Un organigramme est, en fait, l’expression d’une stratégie d’entreprise et il convient d’être très prudent sur cet « recommandation type ». J’exprime ici une organisation performante en termes de relation Client qui se donne toutes les chances de le mettre à terme le Client au cœur de l’entreprise.

Cet d’organigramme a le mérite de placer le marketing dans la sphère rapprochée du PDG sans tutelle hiérarchique de Directeur Commercial (que je préfèrerais voir dans un rôle de Directeur des Ventes… Quid du Directeur des ventes en place ?… Le faire évoluer vers des fonctions de Responsable merchandising…pourquoi pas ?…).

Le domaine d’intervention du marketing le place désormais dans un territoire qui lui permettra d’envisager les refontes structurelles (si nécessaire) et il aura de fait tout le poids hiérarchique dans l’opérationnel pour organiser la mise au marché des produits ou des services.

Pour rester dans la garde rapprochée du PDG, j’ai voulu y voir le Directeur financier et le Directeur Marketing et les faire travailler ensemble. C’est à leur niveau que doivent s’élaborer les différents scénarios de développement de l’entreprise : leurs analyses étant par la suite finalisées par le comité de direction à qui il reviendra de mettre en place le plan opérationnel.

Dans l’organigramme qui est donné, j’ai rattaché le service ADV (Client ) au service Marketing. Certains s’en offusqueront de voir un service opérationnel comme le service ADV (Client )(commandes et livraison SAV …) être rattaché à un service a priori loin du terrain. Le faire, ce serait oublier la dimension commerciale obligatoire du marketing en PME. Rapprocher le service client du marketing c’est ouvrir la mise en place d’une stratégie d’information et de contacts où le Client sera mis, à terme, au cœur de l’entreprise (CRM par exemple).

Ce service ADV (Client) est en fait à la croiser des flux commerciaux (montants et descendants), en contact direct des clients il peut fournir une base d’information et donc d’étude quasi intarissable pour le service marketing. Le Datamining qui peut s’en suivre peut devenir une source additive de CA très intéressante pour l’entreprise. Les banques ou les assurances (entre autres) fondent aujourd’hui en grande partie leurs approches client sur ce schéma d’organisation. Elles en tirent un moyen d’optimiser le portefeuille client existant, de le fidéliser, et surtout d’accroître la performance des nouveaux produits. Tout ceci pour un investissement ridicule au regard des profits retirés…

2 commentaires

jeudi 6 septembre 2007

Cadre d'action du Marketing

Par Guy le jeudi 6 septembre 2007, 21:56 - PME

Je fais ici un découpage un peu rapide car ces 2 notions (manager et leader) se superposent l’une à l’autre et on ne saurait reconnaître de bons managers qui ne soient leaders et vis versa. Pour la simplicité de notre propos essayons de voir le cadre de cette responsabilité managériale.

Position dans l’organisation :

Il n’y a pas schema type mais on doit reconnaître qu’il existe un modèle récurrent en PME

Rien de bien original; en PME vous trouvez 2 strates de responsables. La 1ere, celle du comité de Direction et la 2eme consacrée aux cadres opérationnels. Cet organigramme est d’ailleurs le fruit d’années de collaboration et autant dire que les cadres du comité de direction (hommes et femmes de confiance) sont bien souvent les cadres impliqués très tôt dans la création de l’entreprise portent toute la culture en place.

Inconvénients de cet organigramme :

Pour le sujet qui nous intéresse, celui du Resp ou Directeur Marketing (fraîchement arrivé), on voit bien que son cadre d’action ne va se concentrer que sur des actions de développement et de gestion de l’offre existante.

En clair, le marketing va proposer (des produits, des services nouveaux, des actions de requalification de l’offre existante etc…), le reste de l’organisation …disposera des ses recommandations si bon lui semble… Alors vous me direz une fois de plus nous caricaturons la réalité ; N’oublions pas que la pme est tres courte en effectif ; par conséquent tous les services participent au développement et le jour du lancement, chacun aura à cœur d’être au rendez des objectifs qu’il aura lui-même donné. OK !

Mais dans une telle organisation et apres audit de l’activité vous pouvez vous retrouver avec la mise en évidence de fonctionnements qui risquent de bloquer toute initiative créative du marketing. Le risque de friction entre le service marketing et celui des ventes a toute les chances de se produire. C’est une situation assez récurrente d’entendre les commerciaux d’une pme (ou autres…) se plaindre de ce service marketing si loin du terrain (souvent à juste titre) incapable de pouvoir répondre au besoin des clients… Les hommes de marketing deviennent de doux rêveurs accrochés à leur stat et autres panels conso. et prennent vite l’image d’intellectuels évaporés bien loin des réalités commerciales.

Ce manque de réalisme commercial souvent dénoncé par les Hommes de la vente pour parler des Hommes de marketing, n’est en fait que le fruit de l’organisation (ou de la désorganisation) de l’entreprise. C’est aussi l’expression des difficultés du Patron a imposer un nouveau schema d’organisation et remettre en question les statuts de collaborateurs en place depuis des…décennies… Pas simple en effet, pour le dirigeant de faire prendre conscience qu’à chaque temps correspond une organisation. Pas facile de faire réaliser à ce collaborateur, ami dévoué depuis des années, de revoir sa position dans la gestion nouvelle de l’entreprise… Répétons le, la PME est de fait tres courte dans ses effectif et qu’ils se tissent nécessairement des liens personnels tres forts entre les membres d’une équipe managériale.

Exercice d’équilibriste très compliqué pour le patron qui ne doit viser qu’un objectif : celui d’une nouvelle efficacité. Comment expliquer à ce brave directeur commercial (devenu commercial ET marketing…) qui a fait le succès de l’entreprise depuis des années de devoir mettre ses pas dans ceux du marketing. Comment mobiliser ses équipes sans créer à un moment donné, un sentiment de frustration ou de découragement, voire pour certains, de trahison.

N’oublions pas non plus que ce brave Directeur Commercial était lui-même au départ un vendeur performant et qu’il maintiendra nécessairement des relations privilégiées avec son groupe d’origine…

L’action marketing ne peut devenir réellement performante qu’à la condition qu’il se crée une homogénéité très forte entre les 4 acteurs : Service Client, Vente, Comptes Clés, et Marketing. (ceci est pure théorie) Nous sommes tous responsables du fonctionnement dans une entreprise mais la qualité et l’efficacité de ce groupe dépendra grandement des qualités managériales du Directeur Commercial / Marketing qui doit rester un arbitre impartial (ce qui n’est jamais le cas…).

Autre inconvénient de ce type d’organisation : Le marketing est ici cloisonné dans un rôle de développement et d’optimisation de l’offre. Il lui est presque impossible d’imaginer des refontes structurelles de l’organisation. Par exemple, comment revoir l’organisation de l’ADV pour en faire un vrai Service Client : impossible. Impossible non plus de revoir la gestion des priorités commerciales terrain ; pré carré du Directeur des ventes. Il faudra par ailleurs, beaucoup de doigté et d’infinies précautions au responsable marketing pour convaincre un compte clé de revoir son approche des Centrales d’Achat et enrichir sa recommandation…

Bref vous l’aurez compris, dans ce type d’organisation le marketing n’est en fait qu’un organe satellite de l’entreprise. N’oublions pas non plus que le marketing par absence de sensibilité commerciale ou précipitation peut faire des erreurs. Le cumul de ces 2 formes d’incompétence aura vite fait de sceller le sort du marketing le jour où les marchés seraient devenus moins porteurs.

mercredi 29 août 2007

Un homme de marketing c'est quoi?

Par Guy le mercredi 29 août 2007, 23:15 - PME

Mais avant de répondre à cette question j’aimerais parler de l’Homme de marketing en PME. Comment faut-il l’imaginer ? Sa dimension personnelle indispensable, ses compétences, sa place dans l’organisation, etc…

Voyons tout d’abord les qualités humaines de l’homme ou de la femme marketing. Oui osons le dire n’importe qui ne peut pas être directeur marketing en PME (ou ailleurs…). Les profils marketing dans lesquels nous enferment régulièrement les recruteurs nous ramènent aux seules compétences techniques que vous êtes capable de mettre en œuvre rapidement… : « connaître parfaitement le marché ciblé, et avoir déjà rempli des fonctions équivalentes pendant 10 ans.. » Les annonces sont d’une remarquable imagination; il ne faut pas jeter la pierre aux cabinets de recrutement car, en fait, ils ne font que reproduire (souvent au mot près) la demande du client. Les compétences sont certes intéressantes mais non essentielles. J’aurais même tendance à penser qu’elles ne sont qu’accessoires. La dimension humaine de celui qui va piloter un service marketing est la donnée la plus importante. Ce devrait être le point d’entrée de tout recrutement. Nous sommes un peu caricatural car l’aspect personnel (donc humain) n’est pas évacué par les recruteurs puisqu’il sera évalué lors de l’entretien mais il n’interviendra qu’en second plan. Ce sera comme un complément d’information. Une capacité à pouvoir ou non s’intégrer rapidement dans l’organisation, rien de plus. Je regrette cet état de fait.

Osons un profil humain du Responsable Marketing :

A coté des qualités que devraient démontrer tout manager, exemplarité, rigueur et honnêteté intellectuelle (…), je vois dans l’Homme de marketing des qualités humaines bien particulières. Je le vois au départ optimiste et enthousiaste. Ces 2 qualités il les tire certes de sa compétence technique mais surtout de la confiance qu’il a en lui même. C’est un homme de conviction qui porte en lui une certitude. C’est un homme passionné qui a confiance en lui et qui donne confiance aux autres.

Attention, il ne s’agit pas de trouver en lui une capacité hors norme à raconter de belles histoires (…) une sorte de fou du roi qui fait du bien à tout le monde ! Car le marketing vient de cette ornière que les medias ont bien souvent fustigés à juste titre. Non, le marketing n’est pas celui qui « lave plus blanc que blanc » !… Surtout pas de discours ridicule de ce type en PME.

Le marketing est un état d’esprit, une sorte de souffle dans l’entreprise qui doit lui permettre de mieux respirer. Quand je dis mieux respirer, je pense à l’idée de transformer la réalité quotidienne de l’entreprise et lui donner une perspective nouvelle quelques fois inattendue pour mieux se développer et prospérer.

L’Homme de marketing est un acteur du changement avec toutes les qualités que cela suppose : une capacité d'ecoute et de communication hors norme, de l’enthousiasme, un sens du dépassement de soi, une capacité de vision et d’anticipation, de la détermination, de la simplicité et un vrai sens pédagogique et surtout de l’humilité.

Il doit émaner de lui une sympathie sincère qui doit vous amener à pouvoir le solliciter spontanément ; cette qualité lui sera très utile dans son fonctionnement. Rien ne doit lui échapper pour pouvoir conduire le changement de façon pertinente et performante. Aucun "non dits" ne doit subsister; ce qui peut paraitre évident pour certains ne l'est pas nécessairement pour le management...

Nota : cette empathie dont je viens de parler n’est pas indispensable et dépend fortement de la culture en place dans l’entreprise. Disons, que j’exprime ici une vision personnelle des relations humaines dans lesquelles j’aime me retrouver. N’oubliez pas le chapitre sur ma vision du management de demain qui devra réunir 3 qualités : Honnêteté intellectuelle, rigueur intellectuelle et plaisir… Le travail c’est la santé !! Ce doit être un plaisir d’être ensemble et de partager cette expérience qui doit propulser l’entreprise et nous permettre à tous de mieux en vivre…

L’Homme marketing est donc un Superman qui peut devenir une sorte de figure emblématique de l’entreprise. Bref vous aurez compris qu’être un Homme de marketing « n’est pas à la portée de tout le monde !… »

A coté des qualités humaines indispensables à son fonctionnement transversal dans l’organisation, un homme de marketing doit cumuler 2 compétences : - celle du manager : gestionnaire des moyens (budgétaires, humains..) - celle du leader, du stratège acteur du changement dans l’entreprise.

mardi 28 août 2007

Relations Marketing et Dirigeant PME

Par Guy le mardi 28 août 2007, 23:31 - PME

Bien ! Reprenons après ce break estival. Où en étions-nous ? Je vais me concentrer sur la qualité de la relation que le marketing doit entretenir avec le dirigeant.

Contrairement à ce qu’on peut imaginer ou observer sur les prises de position publics presque autoritaires de certains dirigeants n’allons pas voir en eux par le ton utilisé une maturité supérieure sur l’art de conduire les affaires. Pas du tout ! D’ailleurs, les vrais grands patrons d’entreprise sont souvent en privé pleins de doutes, très facile d’accès et affichent une grande humilité. (Les vrais grands…)

Le patron de pme est un homme seul. C’est une vérité de fait (il est en haut de la pyramide) mais c’est encore plus vrai pour les patrons de PME. Bien souvent il a créé son entreprise seul (avec peu de moyens financiers), il l’a porté souvent avec beaucoup de difficultés à une position où il vacille et hésite constamment entre 2 décisions : consolider la situation acquise et essayer d’en vivre ou poursuivre son développement. Le risque est grand en effet car à chaque saut de développement il peut tout perdre… Par ailleurs, la décision de développement est souvent hors de son libre arbitre car l’environnement économique gouverne pour lui et la notion de taille critique embarque l’entreprise dans une course sans fin.

En haut de la pyramide, lui qui a tant souhaité cette position se retrouve dans cette situation critique où tous les regards convergent vers sa décision. Il va trancher et doit tout balayer y compris ses propres interrogations et inquiétudes sur la pertinence de ses choix. Il est seul. Etre patron de PME c’est porter cette responsabilité et accepter sans faillir cette position très inconfortable. Il faut du courage pour être patron de PME : avoir une capacité de travail hors norme, être capable d’une vision pour son entreprise, savoir porter son stress sans déborder sur l’entourage, rester humble devant les incertitudes de l’avenir, savoir enthousiasmer et motiver son environnement… tout cela pour un salaire souvent ridicule.

Il faut du courage pour être chef d’entreprise ! Sortis des quelques cas de patrons décalés que j’ai pu évoquer, une très grande majorité de patrons de PME sont des femmes et des hommes que la société devraient mieux reconnaître. Combien d’artisans ou de petits entrepreneurs se battent tous les jours pour sauver les 5 ou 10 personnes de l’atelier et qui vivent comme un déchirement l’obligation de se séparer d’un collaborateur quand le marché tant espéré est raté ?

Pour les entreprises qui nous intéressent de taille moyenne (200, 300 personnes), le créateur peut encore être aux « manettes » et dans ce cas son comportement est le même que celui qui anime un patron de très petite entreprise : homme ou femme courageuse, mais terriblement seuls…

Alors il y a bien le comité de direction dont chacun des membres a été choisi avec d’infinies précautions, mais les félons sont partout et le patron de pme le sait bien… Il est seul. Quelle position le marketing doit-il avoir en pme et surtout quel type de relation doit s’instaurer avec ce dirigeant bien seul pour gouverner la destinée de son entreprise ?

Je pense que vous avez compris que ma position en PME est de donner au marketing une dimension fortement commerciale. Un marketing qui ne serait cantonné qu’à définir des opportunités de marché pour le commercial, ou développer des produits ou services nouveaux est un marketing qui n’a pas de raison d’être en PME. Le marketing en PME est plus qu’une notion opérationnelle (d’ailleurs, on parle de plus en plus de marketing de « pertinence ». Je ne vous cache pas que j’aime beaucoup.). Et la pertinence en pme ne se mesure que dans 2 indicateurs : la marge et le CA rien d’autre. Le marketing doit incarner la fonction commerciale supérieure de l’entreprise et porter la responsabilité de la marge commerciale et du CA.

D’ailleurs, la notion actuelle de direction commerciale est un archaïsme en PME. Je crois plus à la fonction de direction des ventes (qui a tendance à disparaître…). Pour les commerciaux on doit s’attacher à transmettre les best practices. Bien souvent les commerciaux fraichement arrivés dans l’entreprise sont livrés à eux même sans beaucoup d’encadrement managérial. Mon idée est de partir dans 2 directions :

- Renforcer la performance au sommet de la pyramide commerciale en ajoutant à la fonction traditionnelle d’encadrement commercial et de gestion de l’EDV et de l’ADV (service client ?…), une vraie expertise dans le développement (produits ou services), des compétences merchandising (si nécessaire) en mettant REELLEMENT le client au centre de l’entreprise

- Requalifier le rôle des responsables de secteurs ou des vendeurs au contact du terrain

En PME le marketing est l’interlocuteur de celui qui fait vivre l’entreprise : le client

Voilà plus de 20 ans, que l’on se donne ce discours rabattu par les managers de tous bords, mais qui dans les faits ne correspond à rien dans l’entreprise. « Le client est au cœur de notre stratégie »… ben voyons !…

La culture industrielle dans laquelle nous sommes nous enferme dans cette logique à mettre comme 1er objectif : saturer l’outil de production. Il y a même toute une philosophie de la rentabilité qui consiste à mettre délibérément les ateliers en sous capacité industrielle quitte à générer du mécontentement commercial (clients en fil d’attente…) Ce principe de gestion (vive le DAF !…) est très fréquent dans les Biens durables (automobile, électroménager…)

Où est le consommateur avec de telles philosophies d’entreprise ? On gagne certes beaucoup d’argent sur du court terme mais l’élargissement des marchés et l’apparition de nouveaux canaux de distribution (internet), la perte de fidélité des consommateurs, tout cela devrait nous faire réfléchir. Est il bien acceptable au 21eme siècle d’attendre 3 à 4 mois pour avoir son véhicule automobile, son lave vaisselle ?

On a bien conscience qu’il faudrait évoluer, mais comment faire ? Alors pour faire chic et dans le coup, on demande au marketing d’organiser une réflexion sur les axes stratégiques de l’entreprise… Aidé d’un brillant consultant très cher (…) on part à faire le grand écart entre la réalité des faits et le vœu pieux enfin exhaussé … « Je vous l’avais bien dit que tout part du consommateur » Pour s’en assurer on synthétisera le fruit de nos réunions dans une charte d’entreprise que l’on accrochera dans le hall d’accueil. Et voilà, c’est fait pour le consommateur ! Sujet suivant…

Le marketing est souvent chargé de ces missions suicides…et en fin de compte c’est souvent lui qui endosse cette incompétence managériale dans l’entreprise. Bien fait pour lui !

Le contexte est compliqué en PME pour les hommes et les femmes de marketing. Quelles relations doivent-ils mettre en place avec le dirigeant ?

mardi 19 juin 2007

Et demain ?

Par Guy le mardi 19 juin 2007, 22:31 - PME

La stratégie est de survivre, de glisser sur le système sans faire trop de vagues et de faire durer sa situation le plus longtemps possible. Le plus longtemps possible, c’est à dire essayer de passer le cap des 50 ans sans trop de problèmes. Car n’oubliez pas que la France contrairement aux autres pays européens cultive encore le jeunisme synonyme de dynamisme d’entreprise. Tout le monde le sait ; certains jobs sont impossibles après 40 ans. Oui après 40 ans vous êtes morts : essayez d’être commercial dans la mode ou de l’habillement après 40 ans ? Les meilleurs commerciaux en place se font sortir sans ménagement en ce moment ; vous voulez des noms ?... Il doit y avoir du ranking là derrière…

La PME n’échappe en rien à tout ce qui vient d’être écrit. La culture du résultat et de la performance sans délai aboutissent à déstructurer le lien social. La culture du toujours « plus » avec toujours « moins » de moyens ( budgétaires ou humains) mis dans un contexte stratégique fluctuant et mou aboutissent à une pression managériale où les cadres de management intermédiaire, pris entre le marteau et l’enclume, finissent par craquer les uns après les autres. Rien d’étonnant à voir certains pousser leur mal être à des extrémités. J’ai souvent entendu qu’il ne « fallait pas avoir d’état d’âme » pour faire un bon manager. Mille excuses d’avoir eu un cerveau…

Reconnaissons aussi que le contexte managérial des PME aiment les hommes de résultat et affectionnent les vrais durs, seuls capables de les obtenir !!… Les purs, les vrais, (les tatoués) ceux qui ne se posent pas 50 questions avant d’agir. Il y a comme une virilité malsaine en entreprise. Quand je parle de virilité, je ne pense pas qu’aux hommes car certains managers femmes peuvent être pires que les hommes. Ne faisons pas de sexisme ; la perversité est un plat qui se mange froid.

Le contexte n’est pas brillant : il est révélateur du contexte social dans lequel la France barbotte depuis maintenant plus de 20 ans. Mais les choses peuvent évoluer et la PME peut montrer la voie à suivre. Plus courte dans son effectif elle n’en est que plus réactive pour inventer de nouveaux modes manageriaux.

J’ai une foi enracinée dans l’intelligence des hommes. Je ne fais là encore aucun angélisme ( car j’ai aussi mes travers) mais je suis convaincu que l’on peut trouver de nouvelles pistes qui permettent de conjuguer, performance et exigence de résultat, respect des hommes et de renforcer leur appartenance à l’entreprise.

Mon patronyme me rapproche du monde du Rugby, sport que j’affectionne particulièrement. J’aurais adoré être un n°9… Mon célèbre homonyme avait le n°10… La parabole est un peu simpliste mais je suis convaincu que l’entreprise ira vers ces modes d’organisation. Exigence, Performance, Solidarité et culture du groupe plutôt que reconnaissance d’un leader me semblent les valeurs de demain. Bouvard et Heuzé parlent pour leur compte de conjuguer « travail et amitié »… et pourquoi pas ?. Osons cette dernière naïveté. Pour la mettre en place je ne vois qu’une seule voie à prendre pour les managers : celle de le sincérité, de la vérité et de l’exemplarité.

Honnêteté et rigueur intellectuelles seront les 2 piliers du management de demain. Osons la simplicité. Elle est souvent gage d’efficacité. A ces 2 piliers je rajouterais un 3eme : celui du plaisir. Le travail n'est pas pas une torture, et l'entreprise un lieu de contraintes; Travailler ensemble doit devenir un plaisir où chacun doit pouvoir s'epanouir. Dans mes différentes expériences d’encadrement j’aimais dire : que « pour pouvoir faire de belles choses il fallait bien se marrer !… » Alors, sans mettre en place de management par le rire (quoi que…), osons au moins celui qui réhabilite le plaisir de partager ensemble une expérience commune.

4 commentaires

mercredi 13 juin 2007

Contexte social de la PME

Par Guy le mercredi 13 juin 2007, 23:31 - PME

Me revoilà apres quelques jours de break. J’en ai profité pour relire ma prose et je reconnais avoir eu quelques aigreurs d’estomac… « M’enfin » comme dirait Gaston Lagaffe le plus important est peut etre ailleurs. Alors, aux derniers masochistes de ce blog, je n’ai qu’un mot à dire :

« Accrochez vous ! » Je continue…

On en était au chapitre que je pensais consacrer aux relations entre le dirigeant et son service marketing : quel mode de fonctionnement peuvent ils mettre en place pour établir une relation pérenne ? En clair comment le marketing en PME peut il résister aux aléas économiques et être considéré comme un acteur clé de la vie ou de la survie de l’entreprise.

Je structurerai bien ce chapitre de la manière suivante :

- Quel est le contexte social de la PME ? Attention il s’agit ici de vous faire partager mon expérience professionnelle et en aucun cas je ne souhaite énoncer de principes génériques sur les modes managériaux de la PME.

- La position du dirigeant en PME. Qui est il, son fonctionnement, ses priorités, sa vision, ses doutes…

- Enfin quelles relations l’homme de marketing doit construire avec le dirigeant

Si on s’attarde 10 mn sur le contexte social de la PME, on va necessairement rejoindre les réflexions que l’on observe sur le contexte general des entreprises quelle que soit leur taille…

Il est assez sombre et force est de reconnaître que là encore il y a certainement beaucoup à faire... Il y a un vrai malaise managerial depuis 15/ 20 ans dans nos entreprises. Pour s’en convaincre il suffit de passer dans les rayons de votre libraire et vous verrez foisonner une littérature au titre racoleurs qui n’existait pas il y a 2 ans : « profession salaud », « les illusions du management », « Guide d’action pour lutter contre les abus de pouvoir… »…

Bref, le moins que l’on puisse faire est donc de parler du vrai mal être des cadres (et des autres) en entreprise. Et si vous faites référence à l’actualité des derniers suicides, ou des derniers commentaires des médecins en entreprise vous pouvez légitimement vous interroger. Que se passe t il en entreprise ?

C’est un vrai sujet tabou que d’essayer de comprendre et de faire le lien entre la pression managériale et la mort d’un individu… Comment relier la cause et l’effet ?… Ne s’agit il pas d’individus fragiles perturbés par des contraintes multiples où le privé et le professionnel se mêlent… C’est certainement vrai, car un homme au travail (ou une femme), c’est au départ un homme ! Belle vérité de Lapalisse. Un homme avec son intelligence, sa sensibilité, sa santé et ses limites… Alors comment essayer d’y voir plus clair ? Comment des hommes peuvent ils etre poussés à de telles extrémités et pourquoi ce vrai malaise managerial en entreprise?

Je crois que le malaise des entreprises vient de multiples causes mais je ne m’attarderais que sur l’une d’entre elles qui me semble etre essentielles : celle de l’appropriation du Moi de l’individu. Désormais on n’attend plus de vous une compétence, une qualification propre à construire un bien commun. On veut une implication presque fusionnelle entre votre identité et votre performance au travail. La ligne « blanche » est franchie. Carlos Ghosn n’hesite même plus (24 leçons de management Maxima Laurent du Mesnil). Selon lui « il ne s’agit pas de travailler 10h, de rentrer chez soi et de tout oublier, mais de vivre un rapport continu avec son affaire, en restant émotionnellement et intellectuellement impliqué à chaque instant »… Avec çà si je vous rajoute un peu de mobbing pour corser votre management, on peut tout craindre, y compris les actes les plus fous… Le management a dépassé les bornes : il s’est invité dans votre intimité. La notion de capacité ou d’incapacité à certaines missions renvoie automatiquement à ce que vous avez de plus intime : votre identité.

lundi 21 mai 2007

Le marketing devenu à forte sensibilité commerciale a-t-il perdu son âme ?

Par Guy le lundi 21 mai 2007, 23:20 - PME

On pourrait le craindre si, à travers les lignes que je viens d’écrire, on ne voit dans le marketing qu’une compétence arc bouté sur l’Ultra court n’ayant pour objet que de répondre au besoin commercial immédiat. Il est vrai que dans ces conditions, on perd rapidement toute capacité d’innovation et on compromet la performance commerciale future de l’entreprise.

Non ne tombons pas dans l’inflation commerciale et l’obsession du CA sans délai pourtant si chère en PME. Là encore il faut trouver ce juste équilibre entre action commerciale et réflexion… (Vaste sujet philosophique…)

Il faut un marketing à très forte sensibilité commerciale. Un marketing au cœur du commerce à coté des acteurs que peuvent être les directeurs commerciaux, les directeurs des ventes les comptes clés ou les responsables de secteurs (EDV). Surtout pas de marketing spectateur du commerce qui ne ferait qu’analyser ou enregistrer des résultats produits et commerciaux. Il faut être dans le rythme du commerce. Il faut un marketing qui « se mouille » et qui montre comment faire…Il a un rôle pédagogique et tactique pour déclencher du CA à court terme et répondre à l’exigence de la PME. Le marketing doit être en PME, un acteur du Chiffres d’Affaires.

Si vous suivez cette conversation, et pour coller encore plus prêt aux réalités économiques de la PME (exigence de CA et de rentabilité à très court terme), je donnerai au marketing en PME un autre objectif : celui de générer lui même sa propre rentabilité. En clair, le marketing doit rentrer du CA dans l’entreprise et autofinancer lui même son coût structurel par des actions de vente directe auprès de professionnels ou particuliers demandeurs de son expertise. Cette idée, je la développerai dans un chapitre consacré à l’évolution de l’organisation commerciale de la PME. J’insisterai sur le rôle commercial essentiel du marketing pour embarquer dans cet objectif d’autofinancement l’ensemble des services de l’entreprise. Je pense l’appeler : CRM 2.0...

Fort de cette expérience terrain et de ce pragmatisme commercial qu’il aura su démontrer concrètement et riche de la masse d’information mise à sa disposition, il faut, pour la direction commerciale comme pour la direction générale de l’entreprise, un marketing qui incarne réactivité et capacité à se projeter pour élaborer des plans. Je sais qu’il n’y a aucune solution clé en mains mais j’arbitrerai bien le temps de travail du Directeur Marketing la manière suivante :

- 60% Terrain (préparation des dossiers de référencement, négo en centrales, visite des magasins leaders, analyse du ca et plan d’actions pour corriger les dérives… Bref actions court terme sur le CA

- 40% Développement (Produits et Services nouveaux) reporting DG, Plans … pour les projets à 3 ans max

La position originale du marketing dans l’organisation doit l’amener à être le consultant interne privilégié de toute l‘action commerciale et incarner la fonction commerciale supérieure de l’entreprise. Depuis longtemps, la prise de conscience de cette fusion nécessaire entre commercial et marketing a amené les recruteurs à rechercher des compétences mixées. Pour cette raison on retrouve très souvent en PME des directeurs (ou directrices) commercial / marketing.. La volonté est affichée mais les compétences sont elles là ? Mon parcours professionnel m’a fait la preuve du contraire systématiquement. Un bon directeur commercial devient très rarement un bon directeur marketing et vis versa… Alors que faut-il faire ?

Il faut du courage managérial et un peu de vision stratégique : un vrai patron d’entreprise…

Nous avons vu que sans rien perdre de ses prérogatives sur le marché, le marketing en PME sort renforcé de son implication commerciale. J’aimerais que ce qui vient d’être écrit amène vos commentaires. Partagez vous mon approche ?

D’ailleurs avant de passer au chapitre que je pensais consacrer aux « relations entre le dirigeant et son service marketing », j’aurais aimé que vous me donniez l’action commerciale à recommander à mon chef d’entreprise qui commercialisait des pistolets à air comprimé… Alors il fait quoi mon compte clé ? le titre du billet était (Avantages d'une cellule étude multi compétences 2/2)

A bientôt

mercredi 16 mai 2007

Marketing = Fonction commerciale supérieure de l'Entreprise

Par Guy le mercredi 16 mai 2007, 23:25 - PME

Faire des hommes du marketing de supers commerciaux de l’entreprise : oui.

Le marketing risque t il d’y perdre son âme ?

A mon sens pas du tout et au contraire. J’y vois plusieurs avantages :

- En PME il y a traditionnellement une fusion entre le marketing de distribution et le marketing de développement (produit…) : c’est une très bonne chose. Le dirigeant de PME parle d’ailleurs de Marketing sans trop savoir exactement de quoi il en retourne. Si les choses n’ont pas été précisées à la prise de poste, je vous conseille fortement de le faire. Le développement produits, la définition du package de lancement, ainsi que l’analyse des performances produits et des performances commerciales doivent venir du marketing. L’avantage est évident. Proche du terrain et des distributeurs (Centrales ou magasins) les corrections au lancement deviennent quasi immédiates.

- Proche des négociations en Centrales d’achat, vos solutions intègrent immédiatement les contraintes du distributeur. Cet aspect est essentiel notamment pour tous les pb liés au merchandising qui est de plus encadré dans la grande distribution. Cette position vous permet aussi de bien apprécier les critères de performances linéaires mis en place par le distributeur. Attention la performance d’un produit n’est pas uniquement son CA ou sa Marge. La performance linéaire est un aspect essentiel. Sur ce point je voudrais vous recommander un excellent petit livre (rédiger par un ancien pilote de chasse…reconverti dans l’arithmétique du linéaire…). Ce bouquin est extraordinaire.

Je prends 5 mn pour développer ce point qui me semble très important. Comment apprécier la performance en linéaire d’un produit sans disposer de panel. Bon nombre de marché des Biens durables (B to C) ne disposent pas de panels de consommation comme on en trouve pour les produits de grande consommation. Il faut, par ailleurs, reconnaître le cout exorbitant de ces panels pour une PME. Alors comment faire pour avoir une information régulière sur la performance de vos produits en linéaire?

Les ERP dont nous disposons aujourd’hui dans les entreprises sont des mannes d’informations extraordinaires. A partir d’une seule donnée interne et sans remontée commerciale (EDV) vous avez les moyens de construire des indicateurs grossiers mais suffisamment performants pour avoir une image réaliste des performances de vos produits en linéaire… (soyons malins…).

A partir d’un magasin test, vous devez obtenir la rotation moyenne de votre produit. Ensuite tout devient un jeu d’enfant en observant le réassort ou pas du magasin. Il vous suffit ensuite de bien analyser vos taux de présence et taux de mise en place (attention c’est différent) et c’est gagné. La performance produit devient très facile à analyser quant à la performance magasin il vous suffit de croiser la surface du magasin (très facile à obtenir) ou mieux les mètres linéaires développés de la famille pour avoir une image réaliste de la performance du magasin.

Il est clair que vs n’aurez pas la performance des produits concurrents mais c’est déjà une indication très importante pour comprendre l’évolution du linéaire ou le cas échéant le déréférencement d’un produit.

A plusieurs occasions j’ai pu utiliser ces indicateurs « maisons » qui ce sont révélés très fiables pour avoir un éclairage objectif des décisions prises par certains acheteurs de la grande distribution. Ces indicateurs se sont révélés aussi très intéressants pour piloter l’action des commerciaux (EDV) qui corrigeaient la performance de vente de certaines références (par des actions promotionnelles locales par exemple) pour maintenir le curseur au dessus de la position critique et garantir ainsi notre référencement national…

- Mieux informé, vous intégrerez dans vos développements futurs les aspects stratégiques propres à chaque distributeur. Vous accroissez ainsi les chances de référencement du Compte Clé.

- Proche du terrain, vous vous placez dans une situation privilégiée pour concevoir des offres tactiques pour corriger des dérives ou bloquer un concurrent par exemple.

- Imprégné de votre marché, vous allez acquérir cette fameuse « sensibilité commerciale » (…) et vous devenez l’équipier indispensable du commercial qui ne vous ressent plus comme un censeur de son activité mais comme un personnage qui construit avec lui sa performance future.

- Autre avantage est de pouvoir identifier des magasins pilotes qui vous serviront pour des tests futurs. La qualité de la relation que vous pourrez bâtir avec le directeur du magasin par exemple, peut vous permettre de gagner énormément de temps…

Je reconnais que pour les grosses structures il sera plus complexe de mettre en place ce dispositif. Notamment quand le poids de l’export devient important dans le CA. Il convient alors de dissocier un Marketing de développement dans le pays d’origine (maison) et un Marketing de distribution délocalisé dans chaque pays. Mais là encore, il faudrait que le lien hiérarchique entre le marketing de distribution (filiale) et le marketing de Développement soit direct. Ce marketing de distribution n’ayant qu’un lien fonctionnel avec la Direction Générale locale du pays (filiale). Cette dépendance hiérarchique n’enfermerait pas le Responsable marketing dans une seule logique commerciale qui peut être dramatique pour l’entreprise. A trop enfermer le marketing dans le très court terme on finit par courir après les concurrents. Le seul argument devient le prix et uniquement le prix…

Contrairement à l’observation que l’on fait sur les biens durables et leur standardisation quelques soit le pays, les hommes de marketing doivent retrouver ce leadership créatif par pays. L’individualisation des produits et des services est une tendance lourde pour les décennies qui viennent. C’est une erreur stratégique que de croire qu’un seul produit répondra à toutes les attentes du marché. Force est pourtant de constater que pour les biens durables le poids de l’industrie est encore déterminant.

Il faut que de nouvelles organisations voient le jour pour garantir ce besoin de diversité de l’Offre et les impératifs industriels de rentabilité.

lundi 14 mai 2007

Marketing en PME : Acteur du CA

Par Guy le lundi 14 mai 2007, 23:33 - PME

Je vais vous laisser réfléchir quelques temps, mais cet exemple laisse déjà entrevoir le rôle tactique dans lequel le marketing en PME doit se poser. Il faut des résultats rapides et mesurables objectivement très rapidement. C’est un aspect sur lequel, je reviendrai dans un chapitre futur. L’arbitrage Stratégique / Tactique est vite fait en PME. D’ailleurs, j’ai souvent eu le sentiment que l’approche stratégique en PME était une sorte d’histoire que l’on se racontait entre cadres une fois les événements passés… En PME il y a peu de place pour la stratégie. Il faut du résultat très vite, être ultra réactif. Dans le chapitre dans lequel nous aborderons les relations du dirigeant d’entreprise avec son service marketing, nous essaierons de positionner le rôle du marketing dans cette dynamique de l’ultra court terme et nous essayerons de définir, entre autres, les éléments de reporting qui correspondent.

L’exemple dont j’ai parlé plus haut est tout à fait révélateur des situations qui se présentent régulièrement au Directeur marketing d’une PME. Le recul est presque impossible à prendre et vous devez touchez juste et vite. Vous avez un mois pour élaborer un plan d’action, le soutenir en réunion et le mettre en œuvre la semaine suivante. Une sorte de jeu d’escrime où toute la structure commerciale (et la Direction Générale…) vous observe et ne manque pas de vous censurer le jour où ça ne marche pas… Mais quand ça marche !… Attention tout de même à enregistrer très vite plus de réussites que d’échecs… n’oubliez pas que nous sommes en PME…

La position originale du marketing en PME doit traduire la dimension commerciale supérieure de l’entreprise. Nous avons vu dans un chapitre précédent la nécessité d‘élargir les cercles de réflexion en y intégrant des personnels traditionnellement exclus, mais à haut niveau d’expertise. De tels groupes peuvent être mis en place pour d’autres sujets que celui évoqué précédemment : la logistique, la mise en place de SIM, le merchandising, la communication… Sur ce dernier point, je me souviens de cercles créatifs que nous avions mis en place pour la recherche de noms de gamme… (pas si simple…). Nous y avions intégré des ingénieurs. Le résultat était tout aussi étonnant. Avec une telle approche nous posons le futur de l’entreprise, mais qu’en est il du CA de tous les jours ? Encore un fois, le marketing doit traduire la dimension supérieure du commerce de l’entreprise. Voilà un autre bel objectif et une autre grande ambition…

Les hommes de marketing en PME ne doivent jamais apparaître comme de supers fonctionnaires de l’entreprise. Attention aux fonctionnaires du privé !!…Ca existe et ça coute cher…S’ils existent, ils doivent aider au fonctionnement mais en PME il en faut très peu. Leur poids doit d’ailleurs diminuer dans les années qui viennent et si vous allez au bout de mon exposé, je vous proposerai peut être de les supprimer tous… C’est tout à fait possible ! Quand je parle de fonctionnaires du privé^, je pense à tous ces services qui sont éloignés de l’activité commerciale directe, et qui vivent grâce à elle. N’allez pas me faire dire ce que je ne dis pas. A savoir qu’il n’existe qu’un seul service digne d’intérêt (le commercial) et que tous les autres (Personnel Financier Marketing Production…) ne sont que des « services saprophytes » de l’entreprise. Chacun est bien dépendant d’une chaine et le commerce ne peut se faire correctement sans l’intervention de chaque maillon. Mais depuis des années, je réfléchis à cette idée de faire éclater la relation commerciale à tous les services de l’entreprise pour les mettre en rapport direct avec le chiffre d’affaires. Nous en parlerons plus loin. Peut être avez vous déjà des références d’ouvrages qui aient débattu de ce sujet ?

Non, surtout pas de fonctionnaires marketing en PME même fussent ils supers. Mais un marketing très proche du commerce et du chiffre d’affaires : oui.

jeudi 10 mai 2007

Avantages d'une cellule étude multi compétences 2/2

Par Guy le jeudi 10 mai 2007, 23:37 - PME

La grosse artillerie médiatique est hors de portée de la PME. Et le vrai bon conseil qu’on puisse lui donner est de ne jamais y céder. Oubliez investissement télé, presse Grand Public, … Soyez malins ! Faites vos signes différemment.

Intégrer la chaine de valeur dans laquelle l’Offre se placera est un aspect essentiel de l’action marketing en PME mais quelques fois cela ne suffit pas.

J’ai souvenir d’un collègue (ex Grand Compte) qui était devenu la tête de pont d’une entreprise anglaise spécialisée dans les pistolets à air comprimé et autres pulvérisateurs (peinture et autres…). Cette société comptait à terme ouvrir une filiale en France. (chose qu’elle a faite depuis…)

Le « plus produit » développé était là encore assez complexe à exprimer simplement aux consommateurs. (nous sommes toujours dans une approche B to C)

Budget communication : très faible Avantage produit : significatif mais peu lisible au consommateur Positionnement prix : moyen de gamme Notoriété de la Marque : nulle

L’approche classique a d’abord été utilisée : Amélioration du design et du packaging, publicité dans la presse, un prix agressif… Un dossier fut défendu en Centrales GSB ; Certaines jouèrent le jeu en entrouvrant la porte de leurs magasins (sans conviction) et ceci permit les premiers tests de marché en dimension réelle… Résultat : ECHEC

La concurrence est très dure sur ce marché et le 1er entrant est systématiquement laminé par la marque leader en place…

Alors on fait comment ?

J’aimerais que cette question ouvre un échange sur vos approches marketing en PME. Quelles solutions proposez-vous à mon chef d’entreprise ? Un détail qui a son importance : ce produit a fait un « carton » ; en clair il a mobilisé 4 mois d’activité non stop de l’entreprise pour le fabriquer (en Angleterre) et essayer de répondre à la demande des consommateurs…

Alors vous faites comment ? Si vous avez besoin d’infos complémentaires n’hésitez pas.

Avantages d'une cellule étude multi compétences 1/2

Par Guy le jeudi 10 mai 2007, 00:47 - PME

L’expérience vécue avec cette cellule d’étude multi compétences met en évidence un aspect important du marketing en PME : son obligatoire multi polarités. On parle souvent de fonction transversale mais c’est plus que ca et toute sa complexité. Le marketing mis en œuvre en PME est une fonction managériale essentielle dont l’influence doit embarquer toute les fonctions de l’entreprise sans pour autant les gouverner…

Résultat de notre cellule étude multi compétences : A la fin des 3 mois d’avant projet, nous disposions d’une information si riche que l’ensemble du plan produit était couvert pour 6 ans.

Les avantages de la formule :

- Contrairement à ce que l’on pouvait imaginer le marketing en PME n’y perd pas son âme car sa relation au consommateur final est toujours essentielle. Certes le levier « communication » est beaucoup plus modeste mais l’approche des groupes leaders suffit largement à donner une image fiable de la performance future d’un projet.

- Le fait d’impliquer toutes les structures de l’entreprise contribue largement à démystifier le rôle des hommes de marketing. Tout devient lisible et chacun contribue à la validation d’un projet sur des bases documentées par le groupe. Il ne s’agit pas d’établir un consensus médiocre mais bien « d’emmener » l’intégralité du groupe dans une dynamique qui projette l’activité future de l’entreprise…

- La richesse de l’information est incontestable et elle ne donne pas seulement une vision statistique du problème à régler à un moment donné mais annonce de façon dynamique les axes de réflexions futures.

- La qualité d’étude est largement validée par les interlocuteurs

- Le cout est quasiment nul (hors les études conso réduites pour leur part à la portion congrue)

L’approche des groupes leaders révèle le positionnement original dans lequel le marketing en PME doit se positionner. Il ne s’agit plus d’engager avec le consommateur une relation directe frontale mais de s’inscrire dans un processus qui à terme le concernera. Mon raisonnement a souvent été de considérer le rôle du marketing en PME comme un apporteur de compétences dans une chaine de valeurs qui lui échappent. Si vous validez cette approche on peut dès lors considérer que nous sommes dans une approche industrielle du marketing qui vs soyez dans une logique B to B ou B to C.

La relation que peut entretenir la PME avec la Grande distribution est assez éloquente. Comment considérer son rôle hors de cet angle industriel. La PME ne peut se placer que comme une composante de la chaine de valeur du distributeur qui aura lui seul le contact avec le consommateur final. Certes quelques actions de communication Grand Public peuvent l’aider à construire des signes sur la Marque ou sur le produit mais à aucun moment la PME n’aura la force de frappe nécessaire pour créer les signes suffisants d’une demande du consommateur à moins que…. Vous soyez plus malins que les autres…

La suite très bientôt...

mardi 24 avril 2007

Les séquences d'une étude Biens durables (BtoC) environnement PME (2/2)

Par Guy le mardi 24 avril 2007, 17:10 - PME

Mais cet avantage concurrentiel est quelques fois très difficile à exprimer au consommateur (attention : acheteur final) J’ai souvenir d’un lancement produit qui avait basé son avantage concurrentiel sur un plus technique très difficile à exprimer au Grand Public. Cette innovation technique permettait des économies d’énergie très significative et un usage du produit beaucoup plus performant. Le prix du produit le plaçait dans un milieu de gamme +. On aurait pu parler d’un positionnement 3eme quartile… Alors, comment faire pour imposer ce produit au consommateur et le placer sur son avantage concurrentiel très vite? Une bonne analyse de la chaine de décision a permis de donner une lecture de cet avantage au Grand Public par des moyens merchandising très originaux et surtout « d’emballer » la distribution par un effet média inattendu… (Canal+)

La progression a été tellement forte que GFK (à l’époque paneliste du secteur) pensait avoir fait une erreur dans ses remontées de stat… Nos résultats étaient en fait supérieurs à ceux estimés par GFK…

Cout de ce lancement ? Presque rien ! A l’époque environ 30 K€ (il y a 12 ans…) et ma prime personnelle ne le répétez pas… (trop modeste ;-))

lundi 23 avril 2007

Les séquences d'une étude Biens durables (BtoC) environnement PME (1/2)

Par Guy le lundi 23 avril 2007, 22:20 - PME

En environnement PME l’input d’innovation doit venir de l’interne et doit surtout s’appuyer sur les services Recherches et Développements (ex Bureau d’Etude). Le tout consommateur n’existe pas en PME. Le consommateur ne va venir qu’à la fin du processus de développement.

Le marketing est certes à l’origine des projets mais il doit le faire en parfaite symbiose avec tous les autres services et plus particulièrement avec le service Développement. C’est un équilibre particulier où le Marketing doit composer avec un outil de production nécessairement limité et rigide dans son évolution mais avec lequel il faudra ou pas composer…

Mais revenons à notre cellule d’étude. Les questionnaires ont été administrés presque dans les délais... Je dis presque car c’est bien là une des difficultés de ce processus multi compétences. Il faut prévoir un délai d’administration nécessairement rallongé. Comment allons-nous exploiter nos remontées d’info et donner une perspective à notre projet ?

On est dans un processus d’étude B to B On peut s’inspirer de François Blanc dans un de ses livres (marketing Industriel Vuibert 1988) exprime assez bien le processus mis en place. Le processus de remontées des infos se fait par paliers successifs :

- Pour chaque interlocuteur nous faisons la liste des facteurs clés de succès en les pondérant du poids de l’acteur (on construit une sorte d’indice de likert… pour les amateurs d’indice…) Analyse (Opportunités / Menaces) Chaque projet et chaque composante est ensuite notée en tenant toujours compte du poids de l’acteur dans la chaine. Je vous rappelle que le poids de l’acteur a été défini et validé par le groupe d’étude.

- Les arguments sont ensuite regroupés par famille. On est très proche d’un processus développé dans la méthodologie Kaisen.

- Pour chaque projet on élabore un profil type et on le compare au profil recherché au départ de l’étude par le groupe (objectifs de l’étude)

- Il faut ensuite travailler sur les relations entre les acteurs et commencer à imaginer 1 scénario de lancement

- Définition précise des produits concurrents cibles

- Enfin Il faut donner l’avantage concurrentiel du projet. Cet avantage doit être fort et lisible... ; Je dis lisible car en environnement PME il vous ai impossible de vous battre sur l’avantage immatériel d’un projet. Les moyens budgétaires de lancement sont beaucoup trop faibles pour imprimer aux consommateurs une quelconque plus-value subjective… Cet avantage concurrentiel doit être par ailleurs, unique. Je suis contre l’idée du produit au meilleur rapport qualité/prix… Ca veut tout dire et rien dire… La cellule d’étude doit travailler à rechercher cet avantage concurrentiel qui n’est pas nécessairement celui que l’entreprise avait imaginé au départ.

La suite très bientôt...

jeudi 19 avril 2007

Pilotage d'une cellule etude "multi compétences"

Par Guy le jeudi 19 avril 2007, 00:50 - PME

Les principales difficultés auxquelles le CP va etre confronté dans l’animation d’une telle cellule etude :

- Le fait de diversifier les composantes de la cellule vous allez vous heurter à des cultures très différentes qu’il faudra faire cohabiter. En clair on ne parle pas à un ingénieur développement comme on parle à un commercial…

- La difficulté principale viendra, par ailleurs, du fait que chacun a tendance à considérer son domaine comme essentiel au succès d’un projet et chacun pense sincèrement détenir la clé du problème. Il ne faut créer aucune frustration. Les conflits inter services existaient avant votre arrivée, il est inutile d’en créer de supplémentaires… Vos décisions doivent s’appuyer sur des informations objectives et sur un poids des facteurs validés par tous.

- Vous rajoutez une tache supplémentaire à des personnes qui étaient déjà « surbookées » et qui n’ont pas toujours la disponibilité souhaitée. ( nous sommes en PME… les effectifs sont très courts). Mais le problème vient aussi du cadre dans lequel est administré le questionnaire. En Centrale d’Achat par exemple les comptes clés disposent d’un temps d’entretien limité. Venir ajouter à leur négociation un volet étude risque de la perturber . Il va falloir faire prendre conscience au compte Clé qu’il est toujours dans un acte de vente et le mettre dans une logique de futurs référencements. Tout ceci en lui faisant bien intégré que le projet ne sera jamais un « copier/coller » de la demande du client. Le Chef de produits peut aussi accompagner le Compte Clé en Centrale (je vous le conseille fortement). On commence déjà à entrevoir la dimension commerciale dans laquelle le service marketing doit se positionner dans une PME. Nous développerons plus loin ce point très important de l’action marketing.

- Enfin , il y a un mot que je déteste : le consensus. Gardez vous du consensus nécessairement mou !… Le consommateur est tout sauf mou… Il faut conditionner son groupe dès le départ dans une dynamique (il faut du charisme à l’animateur (souvent Chef de produits)). Attention, il ne s’agit pas de faire le projet du Chef de produits ou du Directeur marketing mais bien d’orienter le groupe dans un dynamique d’innovation et de prise de risques contrôlés par le groupe.

Et le consommateur ? Où est il ? Nous sommes tous des consommateurs potentiels. Que vous soyez Chef de rayon ou Chef de Produits (acheteurs) dans la distribution, journaliste, architecte (etc..) nous sommes tous des acheteurs en puissance.

Le consommateurs sera traité au milieu et en fin de course. A la 1ere synthèse, le consommateur (dont le poids est pondéré comme les autres acteurs) ne va donner qu’un avis générique sur le projet ; peut etre pouvons nous lui demander d’exprimer les performances attendues du projet mais n’essayons pas de le définir… Le consommateur ne va venir que pour ajuster le projet et non plus le définir dans ses composantes structurelles. Cette remarque sera aussi valable pour le prix. Le questionnaire sera composé essentiellement de questions ouvertes d’échelles d’attitude ; des photos produits suffisent. Une erreur est de trop attendre du consommateur

mardi 10 avril 2007

Constitution du groupe d'etude

Par Guy le mardi 10 avril 2007, 21:03 - PME

Il n’y a bien sur pas de composition type du groupe d’étude. Le groupe est constitué sous l’impulsion du Chef de produits qui a identifié un processus décisionnel particulier. Le groupe défini plus haut est assimilé à un problème de développement produit.

Imaginons que nous soyons concernés par le développement d’un nouveau concept très novateur de meuble de cuisine ou de salle de bains.

Le processus de mise au marché identifié par le Chef de produits est le suivant :

L’ingénieur développement traitera les architectes et constructeurs Le compte clé s’occupera des centrales d’achat Le vendeur remontera les réactions des magasins leaders concernés par ce nouveau produit L’assistant export donnera traitera certaines chaines de distribution étrangères Le marketing s’occupera principalement des consommateurs mais traitera aussi certains journalistes de la presse spécialisée.

Ce schéma ici assez simple n’exprime aucune solution « clé en mains ». Il est élaboré par le Chef de produit pour répondre à un problème particulier.

Une fois la chaine identifié, il convient de mettre au point un questionnaire « tiroir » composé d’un tronc commun et de module propre à chaque acteur de la chaine. L’idée est d’élaborer un document commun de présentation du projet (enrichi de données techniques de photos de maquettes ou maquettes volume), d’élaborer un guide d’entretien (plutôt ouvert) qui sera administré en face à face.

Contrairement à une idée reçue le fait d’administrer un projet non pas par des enquêteurs (anonymes) mais par des personnes de l’entreprise n’introduit que très peu de biais sur l’objectivité et la performance des réponses. L’expérience m’a montré que les personnes interrogées se livraient sans réserve (au contraire ! certains auraient même tendance à en rajouter…). Tout le monde comprend qu’il fait partie d’une chaine où chacun peut tirer avantage du succès d’un projet (ou doit se garder de son échec..) et a tout intérêt à s’exprimer sans réserve. Il ne s’agit pas de faire des réponses de complaisance mais bien d’exprimer dans son domaine d’expertise une position claire (souvent documentée d’expériences croisées…).

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